Publicaciones

Concepto de Marketing

AGUA PURA

Cuando usted lea esta columna de los Jueves, estimado lector, este columnista su amigo, estará en Monterrey, México, asistiendo a la Conferencia anual de CLADEA del 8 al 11 de Octubre, Consejo Latinoamericano de Escuelas de Administración, la institución para Decanos de MBA´s de toda América Latina, fundada por cuatro visionarios, uno de ellos mi jefe, Ascencio Carrión Serna, hace 32 años. Todo un evento pues no regresaba a Monterrey desde el 80, cuando dejé de dirigir la Escuela de Graduados en Administración del Tecnológico de Monterrey, luego de consultorías en Estados Unidos y Europa, para organizar una Maestría similar en la Universidad del Pacífico y ahora, desde hace 2 años, en la Católica. Comprometidas una, o dos, SíntesiS de lo que pasó allí que sea clásico, o memorable pues la investigación en Marketing en este Hemisferio toma cada vez más su propio curso. Pero si quiere saborear las fuentes, allí donde aun está el agua transparente, quieta y pura de los puquiales originales, existe un libro, dos veces publicado, que lleva el título de esta columna, adoptado, confieso, con más de una reverencia.. El primero "Classics in Marketing" lo publicó Goodyear Publishing Company Inc de Santa Mónica, California en 1978 siendo editores los Profesores Dr. C. Glenn Walters, Profesor de Marketing en la Universidad del Sur de Illinois en Carbondale y Dr. Donald P. Robin, Profesor de Marketing en la Universidad del Estado de Mississipí. Glenn y Don recopilaron allí 47 piezas clásicas de Márketing, algunas de ellas comentadas en esta columna. Grandes ideas de grandes y valientes personas. Muchos tuvieron que pelear con los economistas clásicos que dominaban los Bancos Centrales, pues nuestra ciencia tiene un origen híbrido, tan criollo como cualquier ambulante. Comienza cuando el precio era todo. Glenn y Don le llamaron en su Prefacio, el primer enfoque, dedicado a las materias primas o "commodities" donde muchos artículos se dedicaban a analizar las variaciones en el precio de la papa en Idaho, décadas antes de la moda actual sobre el precio en Cañete. El péndulo se fue luego hacia el extremo abstracto, junto con la moda en Economía, llamándose ésa etapa "institucional" pues fue dominada por el descubrimiento del poder de los canales de distribución en mediatizar y controlar los precios que se suponía viajaban en las coordenadas Cartesianas como en un "freeway". Descubrieron los gringos que habían Reyes de la Papa que no tenían sangre azul.. La tercera etapa fue de consolidación conceptual y bastante prescriptiva. Don y Glenn la llamaran, "funcional"pues había que tratar al mismo tiempo con los Reyes de la Papa, dueños del canal distribución, y los miles de productores sometidos a competencia perfecta, lo cual imponía una división del trabajo funcional. Después de este incómodo desfiladero estamos ahora en la cuarta etapa que llaman, correctamente, de "Gerencia de Marketing" donde el manejo de los mercados incluye ahora al consumidor final, pero sin olvidar a la papa de Idaho/Cañete, el ambulante, el Rey, el rey del fabricante, el publicista, los medios, Indecopi y todo ésa humanidad enorme que participa en el arte y la ciencia de realizar transacciones: la definición clásica de Márketing. Abur.

MERCADOS DE LA LIBERTAD (I)

Muchos macroeconomistas, aun hoy, arman sus bellos modelos suponiendo que el consumo es constante y derivado, esto es, que gobiernos y empresas son los que deciden lo que pasa en las economías pues los "estúpidos" consumidores son la última rueda del coche. Creso error pues la verdadera riqueza viene del bolsillo del consumidor. La explicación de los patrones de consumo a nivel global comenzó con las tablas de Insumo-Producto de Wassily Leontieff en Oxford, y el modelo de etapas de desarrollo de Walt Rostow en Austin. Leontieff propuso una enorme matriz de intercambios, una filigrana de trabajo aplicada una sola vez a la economía peruana en el desaparecido INP, aunque con algunas aplicaciones regionales. El Dr. Jurgen Schultz del Pacífico, por ejemplo, construyó pacientemente una tabla para el Cuzco hace unos años de la cual Mr. Toledo, de Esan, ni se ha enterado. El modelo de Rostow es muy simple, anclado en una alegoría aeronáutica, y por ello, más vulnerable. Mynt en el London School of Economics, ( soy testigo) , preguntaría con delicada sorna como sería posible que la rudimentaria tecnología requerida para construir un aeropuerto produciría, por sí sola, el aeroplano para el crucial "despegue" económico. Brillaba la falta de un eslabón en el razonamiento, eslabón ahora propuesto por tres profesores* de Old Dominion University en la XXXII reunión anual de Cladea la semana pasada. Proponen que la variable crucial no aparecerá en el registro de transacciones de Leontieff ni en el "despegue" de Rostow , pues se trata de un componente institucional intangible: el grado de libertad económica para realizar transacciones tanto desde el punto de vista de la oferta como del de la demanda. Hablan realmente del costo esperado de transar. Expresaron su tésis central así: "A mayor libertad económica en un país, mayor será el nivel de competencia en los negocios lo cual, a su vez, creará una banda más amplia de elección para los consumidores y/o menores precios. Los consumidores, en respuesta, comprarán más de aquellos productos donde el surtido es más ancho y/o donde los precios bajaron en relación a los productos donde estos cambios no ocurrieron". Usaron un Indice de Libertad Económica producto de combinar 10 factores económicos: política de comercio internacional, política fiscal, intervencionismo gubernamental en la economía, política monetaria, flujos de capital e inversión extranjera, política bancaria, controles de precios y salarios, derechos de propiedad, reglamentación de los negocios y mercados negros. El primer puntaje fue aplicado en 1995 a 150 paises, incluyendo a Perú. El puntaje en 1997 señala a los cinco paises económicamente más libres: Hong Kong, Singapur, Baharein, Nueva Zelandia y Suiza. Los más económicamente represivos fueron: Corea del Norte, Laos, Cuba, Iraq y Vietnam quedando Perú a menos de la mitad de la lista con puesto 63 (ver Cuadro) con 11 paises menos represivos en América Latina pero muy lejos del líder latino Chile (20) y Panamá (31), país que bajó de ser el 22 el año pasado. *J.B. Ford, J. K. Karande, B.M. Seifert "The Role of Economic Freedom in Explaining Global Product Consumption", CLADEA,. Memorias, XXXII, Asamblea Anual, Octubre 8-10, Monterrey, México, 1997

Indice 1997 de Libertad Económica**

1. HongKong 2. Singapur 3. Baharein 4. Nueva Zelandia 5. Suiza 6. Estados Unidos 7. Reino Unido 8. Taiwan 9. Bahamas 10.. Holanda 11. Canadá 12. Chekoeslovakia 13. Luxenburgo 14. Bélgica 15. Emiratos Arabes Unidos 16. Australia 17. Austria 18. Irlanda 19. Alemania 20. Chile 21. Finlandia 22. Tailandia 23. Estonia 24. Kuwait 25. Noruega 26. Korea del Sur 27. SAri Lanka 28. Suecia 29. Francia 30. Islandia 31. Panamá 32. El Salvador 33. Trinidad/Tobado 34. Chipre 35. Italia 36. Jamaica 37. Malasia 38. Portugal 39. España 40. Argentina 41.. Belice 42. Jordán 43. Uruguay 44. Paraguay 45. Marruecos 46. Omán 47. Tunisia 48. Costa Rica 49. Barbados 50. Guatemala 51. Israel 52. Filipinas 53. Arabia Saudita 54. Suasilandia 55. Turquía 56. Samoa Poniente 57. Bolivia 58. Botswana 59. Grecia 60. Indonesia 61. Zambia 62. Hungría 63. Perú 64. Uganda 65. Benin 66. Gabón 67. Latvia 68. Líbano 69. Malta 70. Namibia 71. Djubouti 72. Sudáfrica 73. Ecuador 74. Kenya 75. Slovakia 76. Colombia 77. Mali 78. Lituania 79. Papua 80. Pakistán 81. Slovenia 82. Honduras 83. Polonia 84. Fiji 85. Ghana 86. Nigeria 87. Algeria 88. Madagascar 89. Senegal 90. Tanzania 91. Mongolia 92. Brasil 93. Costa de Marfil 94. México 95. Moldavia 96. Rumania 97. Cabo Verde 98. Armenia 99. República Dominicana 100. Guinea 101. Egipto 102. Burkina Fasso 103. Guayana 104. Cambodi 105. Malawi 106. Bulgaria 107. Camarún 108. Etipia 109. Gamia 110. Nepal 111. Nicaragua 112. Venezuela 113. Albania 114. Lesoto 115. Rusia 116. Bangladesh 117. Croacia 118. India 119. Nigeria 120. Zimbawe 121. Congto 122. Burundi 123. Chad 124. China 125. Mauritania 126. Bielorusia 127. Georgia 128. Sierra León 129. Yemen 130. Haití 131. Mozambique 132. Surinam 133. Ucrania 134. Ruanda 135. Sudán 136. Siria 137. Zaire 138. Mirianmar (Burma) 139. Angola 140. Azerbeijan 141. Irán 142. Libia 143. Somalía 144. Vietnam, 145. Iraq 146. Cuba 147. Laos 148. Corea del Norte.

** The Heritage Foundation, 1997.

El Ultimo Paradigma de Marketing

Kuhn reveló que una ciencia cambia de paradigma cuando surge insatisfacción con sus explicaciones centrales. Desprendido de la Economía, e injertado con las Ciencias del Comportamiento, Marketing, se encuentra hoy, en su tercera gran insatisfacción. Segun Kotler el cambio comenzó en Agosto de 1991. Habían pasado más de 50 años. En el principio el tema central tuvo un sesgo comercial: las transacciones, el intercambio de los bienes básicos o "commodities" en los mercados. Marketing se definió a sí misma como la "Ciencia de las Transacciones". Siguió las ramificaciones: el estudio de los canales de distribución y las funciones que desempeñan los que intercambian bienes genéricos "commodities" hasta el punto de sicologizar a la demanda reduciéndola a una simple reacción a la necesidad. Detenido en seco por el final de lo micro, el segundo paradigma integró los cabos sueltos concentrándose en la mezcla de mercadotecnia como arma principal para generar demanda. Seguimos a estudiar la organización, estructura y diferenciación de la demanda, poniéndose de moda los utiles modelos de segmentación y diferenciación de mercado donde la mezcla de mercadotecnia ya no es la estrategia en sí, sino el medio para lograr una posición defendible y con crecimiento potencial a través de un portafolio o línea de productos. La corriente integradora desbordó el concepto de estrategia hacia finales de los 80's con el SWOT (Strengths, weakenesses, opportunities & threats). Kotler vislumbra ahora el umbral de un tercer paradigma; un salto de las raices a lo enredado de las ramas: el análisis no una transacción a la vez sino de todas ellas en conjunto, del derrotero estratégico a la configuración total. Dice Kotler. "....Nos alejamos del enfoque en las transacciones y nos dirigimos hacia la construcción de relaciones valiosas, a redes de marketing". No es su idea. Cita al sueco Christian Gronroos definiendo a Marketing como la tarea de establecer, mantener, enfatizar relaciones con clientes y otros participantes "interesados" o 'stakeholders', de tal modo que los objetivos de todos se logren. Marketing es la Ciencia de las Relaciones. Se aleja de Producción y Ventas. Se acerca a Finanzas porque puede ahora pensarse en el valor de mantener un cliente versus lo que se pierde si se vá para siempre. El último grito de la moda en Marketing son hoy estrategias de "fidelización" del cliente orientadas a aumentar la lealtad y técnicas de medición que establecen la probabilidad de recompra. El asalto de las posiciones de la competencia se realiza estableciendo las brechas de insatisfacción entre las expectativas de sus medianamente leales clientes y lo de menos que obtienen. La batalla se realiza relacionalmente en la mente del consumidor y especialmente, en el componente de servicio que tienen todos los productos.

ALGUNAS CLARIDADES

En el Reyno de los Confusos el que hable fuerte y claro es el Rey. Aclarar los conceptos es prioritario porque solo se percibirá la existencia de lo que se entiende. Lo demás es oscuridad inútil por ingerenciable. Por eso el lema de la Academy of Marketing Science, cuyo primer Congreso en el Perú será este próximo 29 y 30 de Marzo, colocado debajo de un lamparín, es Fiat Lux, "hágase la luz". Para evitar la trampa de la ingerenciabilidad, siempre debe indicarse la diferencia entre términos torpemente utilizados como sinónimos o como opuestos, tales como riesgo e incertidumbre, utilidad y efectivo en caja, posibilidad y probabilidad, razones y causas, diferenciación y segmentación, investigación cualitativa y cuantitativa. El riesgo, por ejemplo, no debe ser cuestión de miedo porque puede calcularse a partir de las opciones planteadas, las cuales son las posibilidades. La probabilidad es la inversa del número de opciones/posibilidades. La probabilidad del As posible en un dado sigue siendo 1/6 pero si contumazmente insiste en salir más de una vez cada 6 tiros, en digamos 300 cubileteos, es decir más de 50 veces, usted sabrá que el dado está bien cargado y que tiene un competidor sospechosamente suertudo. Ahora bien, si no se sabe cuantos lados tiene el dado ni como son, ni las reglas del juego, la situación queda en el campo de lo incierto, lo cual tampoco quiere decir que no puede manejarse. Existe hoy un inmenso campo de estudio y de aplicaciones sobre la toma de decisiones bajo condiciones de incertidumbre pues ésas son las más frecuentes en los negocios. Hemos aprendido que condiciones de alta incertidumbre pueden esconder jugosas oportunidades de grandes retornos financieros. Pregúntele a George Soros y a su célebre Quantum Fund. El microempresario que denomina el dinero en el cajón como utilidad, pronto perderá el negocio, y correrá a estudiar Contabilidad Administrativa pero a iguales niveles de Retorno sobre la Inversión las empresas japonesas muestran poquísimo efectivo en sus balances mientras que las americanas están casi siempre nadando en "cash". Las causas son materia de estudio del científico quien las infiere de un conjunto riguroso de observaciones y nada tienen que ver con las razones que emita uno de los sujetos. Lo que se busca son reacciones producidas por condiciones experimentales rigurosamente controladas que nada tienen que ver con los focus groups. El mejor modo de separar causa de efecto es la antecedencia: la causa siempre precede en el tiempo al efecto. Así para concluir sobre la preferencia entre dos gaseosas se armarán tres grupos separados pero similares de Ss (sujetos en jerga científica). Uno de ellos probará la gasesosa A pero no la B para evitar contaminaciones de secuencia. El otro grupo probará la gaseosa B pero no la A. El tercero probará el placebo, es decir, agua. La mejor gaseosa en preferencia será aquella cuya elección supere la probabilidad del azar en forma estadísticamente significativa, es decir, de modo tal que haya seguridad de que el resultado no fue producto de la casualidad. Será ciertamente bastante más allá que la "mitad más uno" porque aquí también se trata de descubrir cual dado estuvo "cargado". Las conclusiones deben ser verificables y replicables, es decir, 10 nuevos experimentos deben dar los mismos resultados. Así el dominio de las leyes del azar ha permitido hechar luz sobre cuestiones de decisión pero ello requiere el manejo y análisis de números, es decir, la preferencia por lo cuantitativo, porque de allí viene la ciencia. Diferenciación siempre es confundida con segmentación nublando la visión del ejecutivo de Marketing. Diferenciar es separar a un producto/servicio de los demás en el mismo mercado, es decir, algo diferente para todos los consumidores. Segmentación es diseñar una oferta de beneficios para un segmento del mercado tan único que nadie más lo percibirá, es decir, ofrecer un producto único para consumidores que son únicos. Si no recuerda ningun mensaje segmentado de la TV, es porque ése medio es masivo y sirve para diferenciar pero no para segmentar. La TV por cable es, en cambio, una de las mejores alternativas de comunicación segmentada. Investigación cualitativa no es una opción diferente a investigación cuantitativa. La cualitativa es una etapa previa e importante de todo proyecto de investigación pero jamás es concluyente porque no puede estimar el riesgo de nada ni debe desembocar en decisiones o recomendaciones de acción. Recomendar una marca o cualquier cosa en base a focus groups es glorificar a la interpretación libre e irreplicable. Un bello acto de fé, esperanza y caridad. Lo confirma Kotler en la última edición del libro más importante de Marketing (9na p.119 en inglés),"Los focus groups son una etapa exploratoria útil antes del diseño de una encuesta....Los investigardores deben evitar generalizar al mercado total los sentimientos observados en focus groups porque el tamaño de la muestra es muy pequeño y la muestra no fue seleccionada aleatoriamente". Las fantasías son útiles cuando tienen una probabilidad de tener éxito en el mercado pues de otro modo se convierten en otro caso de "in-gerencia" por confusión.

LOS COMPETIDORES DEL MARKETING

Shelby Hunt describe a la década de los 80's como dedicada al desarrollo de las fundaciones teóricas del Marketing algo que fue como dejar a la manada de caballos "palominos" abruptamente libres en una pradera, cada uno en estampida hacia diferentes direcciones. Para el Dr. Hunt la década de los 90's debía llamarse la "década de la reconcialición" pues las diversas y contradictorias corrientes desarrolladas durante 20 años debían inventar algún redil pacíficamente. El redil más interesante es el regreso a los origenes pues Marketing nace con una definicón muy parsimoniosa, general y original: "la Ciencia de las Transacciones". Como tal dependía, no de una teoría del comportamiento humano individual o de sus profundos motivos, sino de una teoría del desprendimiento, del intercambio, es decir, una colección de conceptos y proposiciones sobre el acto de transar. Lusch, Brown y Brunswick se enfrentan a la tarea integradora redefiniendo el tema central y origen teórico de nuestra ciencia. Indican las condiciones mínimas: como para bailar tango, un intercambio requiere por lo menos dos actores. El efecto inmediato de esta condición es tirar por la ventana todo acto solitario de instrospección. Marketing se dedica a todo lo que requiere a otros convirtiéndose en la ciencia más extrovertida. Una segunda condición, sin embargo, es más difìcil de cumplir: la música no debe ser una eterna milonga sino de libre elección, es decir, el intercambio de items de valor debe ser totalmente voluntario por ambas partes. La aparición de transacciones libres, por lo tanto viene con algun tipo de civilización que implante como cosa cotidiana la libertad de elección pues cuando el uso de la fuerza, la coerción física, o de cualquier tipo, interviene para dirigir y coactar las transacciones, y adquirir mercados enteros, las técnicas y conceptos de Marketing no son aplicables pues se entra en el campo de la Ciencia del Poder, las Ciencias Políticas. Bajo condiciones de presión, los actores de la transacción no podrán comparar los atributos de lo que se intercambia y contrastarlos con sus puntos ideales, sus expectativas, así no podrán percatarse del riesgo en la transacción misma dado que está impuesta por el entorno. Esto desgraciadamente, sigue ocurriendo hoy en todos los mercados negros que parecen "libres" pero en realidad involucran transacciones coercivas que encierran a los consumidores obligándolos a una sola opción o a abstenerse de consumir. Así pues habrían 4 competidores del Marketing moderno. El primer competidor del Marketing es el solitario anacoreta encaramado en su columna, abstinente del consumo y ausente de los demás. El segundo competidor del Marketing es la falta de libertad, la intervención y uso de la fuerza abierta en torcer deliberadamente las transacciones como en la tienda de raya de las antiguas minas, las Guerras del Opio, o la prohibición textil impuesta al Perú durante cientos de años. El tercero es la sobre-organización de los mercados, pues si bien la fuerza no es desnuda, el control es evidentemente nocivo como cuando una sola organización se apropia de un mercado (monopolio) o obliga a la oferta a que se diriga a un solo comprador (monopsonio). Pero el cuarto competidor del Marketing es el más benigno y el más grande en tamaño. Son las transacciones internas, aquellas que ocurren dentro de las organizaciones o dentro de los hogares. Aquí se crean, intercambian y usan cosas de valor internamente evitándose las transacciones abiertas en el mercado como cuando una pareja hace su propia planeación financiera y su propio diagnóstico médico en una PC.

EL ORIGEN DE LAS TRANSACCIONES

Los textos antiguos, antes de los 80, erróneamente reconocen a Platón y, especialmente, a Aristóteles como los iniciadores del pensamiento económico moderno, sinónimo de Marketing, es decir, aquel que se concentra en el análisis y conceptualización de las transacciones, como actividades especiales y diferentes a todas las demás interacciones humanas. En efecto, el origen de la Ciencia de las Transacciones, Marketing, es muy antiguo incluso más antiguo que Platón quien la desdeñó. Platón y su discípulo Aristóteles plantearon una economía esencialmente urbana y aristocrática, tocando temas económicos que hoy se consideran marginales y de poco interés. Fueron ellos, por ejemplo, los que consideraron al trabajo manual como poco edificante pues la economía debía preocuparse del orden de los objetivos y funciones humanas alrededor de dos unidades centrales: la familia y el estado. El consumidor como decisor individual no existe en su pensamiento porque el problema económico, especialmente para Aristóteles es esencialmente uno de metas y objetivos y poco tenía que ver con transacciones. Así en su Política dice "es claro que el arte de administrar un hogar tiene más que ver con los hombres que con la adquisición de cosas inanimadas y más con la excelencia humana que con la excelencia de propiedades que llamamos riqueza". Aristóteles además, cometió dos errores graves en su enfoque económico : ignorar al dinero como capital y denigrar del intermediario, el detallista, a quien considera superfluo. Llega a distinguir en exceso entre la economía doméstica (oikonomia) y la creación de riqueza (crematística). En contraste, algunos pre-socráticos, como Esíodo, el poeta griego del siglo 8 (A.C.) , que no tenían una visión urbana sino más bien campesina, la vida era tan dura que su propósito central era dramáticamente moderno : "buscar un modo de pagar las deudas y evitar el hambre". El trabajo no es una desgracia, la pereza lo es. Es así como Esíodo fue el primer descubridor de la escasez como motor de las transacciones económicas al afirmar en su poema que los dioses esconden de los hombres los medios de subsistencia. Existiendo limitaciones y restricciones en los recursos, Esíodo plantea que ciertas elecciones deben realizarse asignando trabajo y materiales eficientemente. En vez de proponer ciudades ideales para resolver el problema de orden y justicia, como Platón y Aristóteles, recomienda organizar el fundo campesino de tal modo que sea una unidad de producción eficiente. La economía es una actividad para la creación de riqueza. Incaicamente, anota que la elección principal es entre el ocio y el trabajo reconociendo tres factores que empujan a los hombres al trabajo. El primero son necesidades materiales, el segundo es el temor a la desaprobación social y el tercero es el deseo a emular los hábitos de consumo de los demás indicando que de la emulación nace el espíritu competitivo, herramienta que considera fundamental para resolver el problema de la escasez. Sintetiza el problema económico como uno de asignación de recursos escasos dentro de un mundo de restricciones, de forma muy similar a la hoy clásica definición de Lord Robbins del London School of Economics : "Economía es la ciencia que estudia el comportamiento humano como una relación entre objetivos y medios escasos con usos alternativos". La escasez existe dice Lord Robbins, 28 siglos después de Esíodo, no por culpa de algunos dioses griegos sino porque es culpa nuestra: "Hemos sido expulsados del Paraíso. No tenemos ni vida eterna ni medios ilimitados de gratificación". Marketing se enfoca al análisis de las transacciones que provoca el motor de la escasez y el modo en que pueden satisfacerse necesidades definidas en función de objetivos y expectativas. Las técnicas de márketing producen la mejor oferta para satisfacer necesidades definidas. La mejor transacción es aquella cuando el consumidor recibe más satisfacciones y valor que su dinero, y el productor más dinero que su costo. Marketing no es, por lo tanto, una ciencia oculta ni depende de la superstición. Es la más abierta y transparente de todas las ciencias. Se usa miles de veces cada segundo y en todas partes. Lord Robbins "An Essay on the Nature and Significance of Economic Science", Macmillan, London, 1952 p.12 y p.16

EL FUTURO DE LAS TRANSACCIONES

Al comienzo del tiempo, la recolección libre hizo innecesaria la creación de mercados pues toda la riqueza material podía llevarse de un lado al otro, es más, debía llevarse porque precisamente de la movilidad dependía la supervivencia. Entonces todas las transacciones eran internas, es decir, auto producidas y auto consumidas. El arraigo en algún lugar produjo desarrollo económico, ocurriendo la división del trabajo y la especialización y reduciéndose las transacciones internas, pero sin desaparecer del todo. Aumentó la interdependencia fermento rico de transacciones externas, creciendo así los mercados a la talla global de hoy. Observando ésa enorme tajada de tiempo, desde recolector nómada a residente urbano, el ritmo de cambio, sin embargo, parece haber ya cambiado de dirección. Alvin Tofler en La Tercera Ola, escrita en 1981, antes de la explosión informática actual que comenzara en Enero de 1984, pronosticaba que las sociedades modernas revertirán en dirección a las transacciones internas gracias a la enorme autonomía personal que les dará las computadoras personales. Con algún retraso el tiempo está dándole la razón. Internet permite hoy realizar transacciones que revierten hacia lo interno, hacia la semi auto producción: desde ensamblar un auto nuevo a la medida hasta el diagnóstico médico auto generado. El gran hallazgo post moderno es que la expansión del mercado tenía un límite y que el reflujo en la dirección opuesta era definitivamente posible. Irónicamente, el límite fue hacer tan competente y autosuficiente al consumidor que se reducen las transacciones externas, beneficiándose cada vez menos aquellas "ready to wear". En vez de ordenar un coq au vin en el carísimo restaurant francés, crecer los champignones y petit pois en casa, cocinándolos al vino, hecho en casa, (Boots vende el jarabe para fermentar) con el pollo, engordado en casa con Purina, todo con el sabor natural que solo un buen jardín, amén del cordón blue residente, pueden producir. ¿ Cuanto valdría esta sustitución?. Una fortuna. Bivens y Volker* calcularon que la preparación hogareña de alimentos, la más típica de las transacciones internas, representaba nada menos que el 7 % del PBI americano, y no estaba contabilizada. También sufrirán otras transacciones no tan internas. La posibilidad de ordenar un jean a la medida por Internet y recibirlo en 1 hora vía UPS por el mismo precio que un ultra estandarizado Levis eliminará la búsqueda de tienda en tienda por algo que le quede perfecto y pronto eliminará de un pantallazo a todos los Levis, Lees y Lois juntos. Comprar y vender acciones en línea, ordenar a price.com la localización del ticket aéreo más conveniente (el más barato será el más peligroso) para fecha, lugar y destino, comprar libros, CD´s, suscripciones, seguros con la letra pequeña ad hoc, son algunas de las transacciones antiguamente externas que ahora son cada vez más internas eliminando el antiguo peldaño del intermediario en el canal y acumulando sabiduría, libertad y sobre todo poder en la esquina del consumidor. La comodidad y facilidad de acceso, así como el ahorro de tiempo, abona un futuro muy incierto para todo lo estandarizado. ¿ Como anticipar cuando una transacción externa será captada por el reflujo de Toffler y convertida en transacción interna ? Como los mercados son invenciones humanas, se reorganizarán hacia adentro convirtiendo al cliente en competidor, cuando surjan formas mejores de obtener beneficios y satisfacciones, y especialmente aquellas que ahorren tiempo, tal como argumentó Gary Becker, el célebre micro economista.

*G. Bivens, C. Volker "A Value-Added Approach to Household Peroduction: The Special case of Meal preparation", Journal of Consumer Research, 13, 1986

LA PEOR COMPETENCIA

Antes de escoger una marca hay pre-decisiones de los consumidores de enorme importancia que rara vez son consideradas por los ejecutivos de Marketing. En efecto, la primera elección de un consumidor, sea persona o empresa, no es entre una marca u otra, sea de productos o de servicios. La primera elección, la proto-decisión de compra, es entre realizar una transacción interna o realizar una externa. En el caso de la empresa, la primera elección es entre llamar a un proveedor haciendo un "outsourcing" o autoproducir internamente. Por ejemplo, conociendo íntimamente el riesgo de un evento se preguntará primero si vale la pena llamar a un corredor de seguros para cubrirlo o autoasegurarse haciendo una reserva prudente contra una eventualidad calculable. La ama de casa, al enfrentarse al almuerzo del Domingo, cuando no tendrá la empleada, decidirá entre comprar, cocinar y preparar las langostas a S/ 20.- el kilo, la transacción interna, o llevar a la familia a un Restaurante Campestre en Lurín donde la parrillada es sabrosa, la transacción externa. En la sierra preparar internamente litros de chicha de jora efectivamente compite con todas las cervezas y otras bebidas. Inteligentemente, muchas marcas explotan las oportunidades abiertas por la permanente disyuntiva entre transacciones internas y externas. Los ejemplos son muy comunes. Preparar el fresco con refrescos en polvo, o con la cáscara que quedó del pastel de manzana, además de competir entre ellos, produce una transacción interna que reemplaza a las gaseosas. Coser, tejer, reparar y zurcir en el hogar substituye a todas las marcas de ropa pero consume hilos, tela, lana, dedales agujas, moldes, etc En cada caso la peor competencia no viene de una marca sino de la libre decisión del consumidor en convertirse en cliente o en competidor. ¿ Qué factores intervienen en inclinar la balanza hacia adentro o hacia afuera ?. Lusch, Brown y Brunswick* sintetizan magistralmente 16 enfoques teóricos de la literatura de Marketing y Economía para sugerir que 7 factores intervienen para convertir al cliente en competidor, y viceversa: capacidad experta, capacidad en recursos, capacidad en tiempo, retorno económico, recompensas sicológicas, confianza y control. Sugieren además que influye el tipo de entidad y la naturaleza del producto/servicio. Capacidad experta significa que debe saberse de langostas y de como llegar a Lurín pues la incapacidad en ambas producirá demanda sólo para comida rápida. Es este factor el que cambia más rápidamente a causa de las computadoras e Internet. Capacidad en recursos implica no solo poder pagar sino también la disponibilidad de gente, objetos físicos, espacio, materiales y todo lo relevante. Por eso una familia grande producirá casi siempre más transacciones internas que externas. Siendo el tiempo lo único inelástico las. parejas que trabajan valoran más el tiempo que cuando sólo uno lo hace: faltantes de tiempo estimulan las transacciones externas. El retorno económico, el ahorro de la autoproducción, es un elemento de considerable importancia. Recompensas sicológicas incluyen la satisfacción, gratificación, felicidad o sentimiento de competencia asignado a la transacción interna o externa. Confianza es la certidumbre de obtener lo que se aspira haciéndolo en casa o comprándolo fuera. Control es la habilidad de dirigir o restringir el resultado específico de una transacción. Pintar la casa uno mismo asegura el número de manos correcto.

"A General Framework for Explaining Internal vs External Exchange", Journal of the Academy of Marketing Science, Vol.20 No. 2 1992

BÚSQUEDA, RIESGO Y SATISFACCIÓN

La satisfacción del consumidor es, sin duda alguna, el objetivo final del Marketing Moderno, pero su peso decisivo depende completamente del tipo de transacción. Ciertamente no es lo mismo comprar un boleto de la Tinka y ganar 6 millones que comprar una botella de gaseosa para ganar 120 calorías. Esta enorme diferencia en satisfacción provocó nuevas formas de comprender los tipos de transacción revelando aspectos oscuros del comportamiento de los consumidores. Nelson fue el primero en distinguir entre transacciones que se realizan después de una búsqueda y aquellas que llamó experienciales. Los productos de búsqueda son aquellos que tienen atributos comparables antes de la compra. Una gaseosa es un producto típico de búsqueda porque puede compararse el color, el tamaño, inferir el sabor, la cantidad de energía de la cafeína, el precio etc. La facilidad de comparación y la disponibilidad de información, incluso de la publicidad, sirven al consumidor para reducir el riesgo de que le den gato por liebre. Aunque los servicios son transacciones relativamente más inciertas, porque son intangibles y porque producción y consumo ocurren simultáneamente, también se encuentran productos de búsqueda entre ellos. Una cuenta corriente es perfectamente comparable porque los consumidores pueden evaluar los costos de mantenerla, el depósito mínimo, facilidad de uso, tasas de interés, disponibilidad de sobregiros etc. Todas estas transacciones pueden abortarse antes de iniciarse - no comprar la gasesosa, decidir que mejor es una cuenta de ahorro - eliminando el riesgo completamente pues se realizan con una total certidumbre Los productos de búsqueda traen consigo, entonces, muy poco riesgo percibido para el consumidor siendo por ello la satisfacción bastante menos importante convirtiéndose la lealtad en una cuestión cotidiana y de hábito semi reflexivo. Pobre de aquel que confunda un vaso de leche con una cola negra porque será siempre considerado muy tonto. En contraste, el uso de un tinte de pelo, el corte del cabello, y la vacación a Huaraz solo pueden evaluarse después de realizada la transacción, es decir, después de la experiencia vivida durante el acto de consumo cuando ya el retroceso es imposible. Aquí el riesgo percibido por el consumidor es apreciablemente mayor pues ninguna de las estrellas del hotel pueden verse brillando a la distancia y aun detrás de la fachada más impresionante hay cuartitos claustrofóbicos y horrores en el servicio. La satisfacción del consumidor en los productos experienciales, es entonces, un factor muchísimo más importante que en los productos de búsqueda habiéndose descubierto que los consumidores tienden a buscar mucho más información blanda de fuentes personales, especialmente de boca-en-boca. Darbi y Karni descubren un tercer tipo de transacción. Se trata de aquellos productos o servicios cuya satisfacción no puede lograrse ni siquiera después de comprado y consumido el producto o servicio. Los denominaron “credence-based goods” o productos basados en la creencia, virtuales actos de fe. Por ejemplo, los consumidores de los servicios de sicólogos, siquiatras, fisioterapeutas (y no pocos abogados) tendrán serias dificultades en evaluar los resultados del servicio aun después de años de consumo. Elegir entre un hospital y otro para una operación al corazón puede ser una decisión totalmente basada en creencias pues aun hoy ningún consumidor, aquí o en los Estados Unidos, tiene a la mano el riesgo de sobrevivir puesto que ningún hospital publica la tasa de aciertos vs fracasos. Así la cantidad de riesgo percibido por el consumidor varía desde un nivel muy bajo en los productos de búsqueda hasta un nivel máximo en los productos basados en creencias. La importancia de la satisfacción para generar recompra y lealtad varía en igual dirección porque el costo de buscar información para reducir el riesgo es inversamente proporcional. El Marketing moderno comprende al consumidor utilizando los conceptos de búsqueda de información y percepción del riesgo porque ganar cuando no se sabía cómo es muy diferente que cuando sí se sabía cómo y todo el mundo lo hace.

P. Nelson "Information and Consumer Behavior", Journal of Political Economy, 78, March-April 1970 M.R. Darbi, E. Karni “Free Competition and the optimal amount of fraud” Journal of Law and Economics, 16 April 1973

CATASTROFES Y EXITOS DE MERCADO

En los últimos 20 años, muy pocas marcas nuevas de cerveza han tenido éxito, con la excepción quizás de la muy fuerte pero sabrosa cerveza peruana Condor, silenciosamente enterrada luego de la fusión de Pilsen y Cristal. En contraste, otras marcas tienen hoy éxito luego de ser consideradas por muchos sabiondos “imposibles de mercado” como la rojísima (por caliente) lata de Tecate en México, y el fenómeno de la mexicana Corona, ésa botellita escuálidamente delgada y transparente con su color ligeramente anoréxico pero que hoy es la cerveza importada más vendida en todo los Estados Unidos desplazando nada menos que a Heineken una cerveza ciertamente más pesada y de mejor cuerpo. Otras marcas, pensando en ése viejo axioma que dice “mejor es una buena copia que un mal original” lanzaron marcas de imitación alemanas fracasando precisamente por ser eso, malas imitaciones, como es el caso de la cerveza Kloster en México. El intento de lanzar Brisas* en México a mediados de los 70’s fue diferente porque se basó en modernos estudios de segmentación sobre la preferencia de los consumidores por atributos específicos como “suave” y “ligera”, pero a la postre resultó siendo un fracaso a pesar de su lindo nombre de marca aparentemente congruente con los atributos preferidos, y el telón de fondo del reciente éxito de Miller Lite. Un estudio cuantitativo descubrió en 1983, 4 años después del lanzamiento que Brisas se pasó de ligera, fue un exceso de congruencia con el atributo pues sugiere demasiadas burbujas y poca cerveza. Su slogan de lanzamiento fue sumamente discutido: “Nace una nueva tradición”. Muchos consumidores dijeron que todo lo nuevo tiene que nacer y por ello había redundancia en la frase. Otros argumentaron que las tradiciones se establecen después de mucho tiempo, defendiendo implícitamente sus marcas favoritas. La polémica generó prueba del producto durante los primeros 3 meses de lanzamiento pero una desilusión posterior luego del cotejo inevitable, y excesivamente atrevido, (“nueva tradición”), con la marca favorita. La segunda causa fue la tremenda concentración del consumo en un pequeño pero voluminoso grupo de consumidores, aquel 20 % que consume el 80 % de los hectolitros totales. Los consumidores pesados, y existen en todas las categorías de productos, son una gran oportunidad pero también un gran peligro pues son extraordinariamente leales a sus marcas preferidas. La causa es por supuesto, la alta frecuencia de uso y la consiguiente sensitividad a pequeñas diferencias. La lealtad es así una cuestión de costumbre y de hábito pero no necesariamente de satisfacción. Los estudios mexicanos demostraron que había preferencia por cervezas más ligeras y suaves a pesar de que los consumidores continuaban consumiendo sus cervezas habituales. Las nuevas marcas los movieron a probar pero no destruyeron el hábito anclado en el paladar. Los ejemplos de Tecate y Corona, revelan que para destruirlo, por lo pronto, debe esperarse/planearse más de 3 meses, pues son marcas que tardaron muchos años en lograr saltar de prueba a adopción compartida con la marca preferida. Nunca el salto ha sido automático, ni la deserción masiva, de la prueba a la adopción fiel y leal, a menos que la marca líder meta la pata como fue el caso del cambio de sabor de Schlitz que favoreció a Budweisser durante los 60’s. La lección es que las peores catástrofes de mercado son auto infligidas. La segunda lección subraya el riesgo de los nuevos productos: sólo el 15 % de todos los proyectos de nuevos productos, o “conceptos” llegan a ser Tecates o Coronas. Peor aun, el 37 % de todos los nuevos productos lanzados al mercado fracasaron**. Debieron haber comenzado con por lo menos 6 ideas de cervezas en vez de concentrar todo el riesgo en una sola Brisa de esperanza. La técnica es hoy ampliamente usada: Concept Testing cuantitativo.

*G. Lozano y H. Todino “BRISA, Qué bien cae”, Proceedings BALAS 1999, New Orleans **Booz Allen & Hamilton “The Management of New Products”, 1968 p.12

Auto-examen del Siglo

Ciertamente el logro más importante de la Mercadotecnia del siglo fue reemplazar la venta a presión de productos y servicios por la mercadotecnia de las relaciones, por el manejo de sistemas de relaciones mutuamente beneficiosas entre personas, incluyendo los proveedores del servicio, de donde nace el nuevo Marketing Interno. Avanzar en ésa dirección menos tímidamente es el más grande reto de este nuevo siglo. Atrás ha quedado la intensa concentración en una sola transacción, adelante queda el orientarse al manejo de una serie de recíprocas transacciones beneficiosas donde todos ganan. No solo porque se hayan saturado casi todas las posibilidades de nuevos productos, o porque puedan imitarse fácilmente los que aparezcan, sino esencialmente porque el costo de arrebatarle clientes al competidor es cada vez más exorbitante, 6 a 7 veces el de retener a un cliente actual como lo demostrarán los profesores de Harvard Reichfeld y Sasser. Kaj Storbacka fue el más preciso en señalar los costos y especialmente los retornos inherentes en mantener relaciones con clientes al calcular con precisión diversos modos de segmentar clientela de acuerdo a las utilidades que generan, examinando luego formas de aumentar dichas utilidades. Storbacka define al nuevo marketing como la ciencia de las transacciones donde se estudia el intercambio de valores en relaciones que se establecen con algún compromiso inicial. Así existen tres etapas en las relaciones: la primera cuando el cliente es un prospecto o posible cliente, etapa que concluye cuando toma la decisión de comprometerse con un servicio. La segunda etapa es la relacional donde ocurren interacciones de intercambio de valores y en la que el proveedor del servicio/producto puede desarrollar esfuerzos para mantener y reforzar las relaciones. La tercera etapa es la menos conocida de todas, la que más se oculta internamente, pues se trata de la etapa del cliente perdido, etapa que comienza cuando el cliente decide que no desea seguir con el proveedor actual o selecciona uno más dentro de la misma categoría. En esta tercera etapa el cliente se convierte en un cliente prospecto nuevamente mientras que continúan siendo clientes. Es esta doble personalidad la que hace difícil indentificarlo. En 1991, por ejemplo, Insight Canada Research encontró que el 80 % de los clientes canadienses de banca percibían a todos los bancos como si fueran exactamente iguales dividiendo sus depósitos entre varios de ellos siendo el promedio 2.6 bancos por cliente. Estudios posteriores realizados en el Perú, por Michelsen Consulting encontraron cifras superiores. Cuando el cliente llega a ésa tercera etapa, el proveedor del producto/servicio ha perdido toda posibilidad de retorno pero depende de cuan atractivo sea el cliente. La célebre regla Pareto del 80/20 según la cual el 20 % de los clientes aportan el 80 % de las utilidades resultó siendo muy generosa. Los estudios de Cooper y Kaplan basados en ABC forzaron a redefinir la regla de un modo muy drástico al punto de sugerir una nueva regla del 20-225 según la cual el 20% de los clientes representan el 225 % de las utilidades lo cual apunta con toda seguridad a que muchos clientes sólo aportan pérdidas.

F. Reichheld, W.E. Sasser Jr. "Zero Defections: Quality comes to Services", Harvard Business Review, 1990 Kaj Storbacka "The Nature of Cusomer Relationship Profitability: Analysis of Relationships and Customer Bases en Retail Banking",, Swedish School of Economics and Business Administration, 1995 R. Cooper, R. S. Kaplan "Profit Priorities from Activity Based Costing", Harvard Business Review 1991

Reglas de Retención

Para que las utilidades fluyan del buen marketing no basta que los clientes tengan una sonrisa de oreja a oreja, "one to one" o "many to many", o como sea. La satisfacción no garantiza que el cliente se quede para siempre, que pierda los sentidos y no vea a ningún competidor porque puede convertirse en habitual y finalmente aburrido. Justo el momento para escaparse a probar el fruto prohibido que exhibe titilante el competidor. Además de satisfacción, tiene que existir al mismo tiempo un esfuerzo integral para reternerlos según indica Carla B. Furlong porque la norma es la deslealtad a tal punto que se estima que cada 4 años, el 50 % de los clientes se mudan a otra empresa/marca. Furlong cita cifras del Council on Financial Competition de Washington DC según las cuales este carousel negativo de clientela puede producir una pérdida potencial del 17 % de las utilidades cada año si no existe un esfuerzo en retener clientes. Reicheld y Sasser, de Harvard indican que el detener en 5 % el éxodo de clientela al año puede agregar 85 % en los depósitos de un banco. Aplicando sus cálculos al negocio de tarjetas de crédito, indican que el reducir en sólo 2 % el éxodo de clientela equivale al impacto en utilidades de reducir los costos en 10%. Por eso Furlong dedica su muy útil libro en explicar las reglas de retención de clientela. La primera es: "todos estamos en esto" involucrando el compromiso de toda la organización en retener clientela, desde el dueño hasta el guachimán. Deben abandonarse los sentimientos que llevan a proteger jursidicciones y a formar territorios estancos semi-feudales, realmente protección contra la incertidumbre que pueden provocar las fricciones políticas dentro de las organizaciones. Furlong recomienda la formación de equipos concentrados en entregar valor para el cliente y no para el señor feudal de turno, los cuales se adueñan de procesos claves. El marketing externo, así está ligado íntimamente al Marketing Interno. El compromiso humano es clave porque la clientela no solo evalúa a la persona que tiene al frente cuando recibe un servicio, o al producto, sino al proceso completo: persona, producto, y ambiente físico donde la compra se hace. H.J. Harrington encontró que la clientela de muchos bancos es cinco veces más probable que cambie de banco a causa de procesos desorganizados que de malos productos. La segunda regla Furlong es "conocerlos es retenerlos". Una enorme proporción de ejecutivos está convencido de que conoce todo de sus clientes porque, dicen, les basta preguntarles. Peligro de Perogrullo a la vista. Los clientes jamás se quejan frente al proveedor de un producto o servicio porque saben que una opinión negativa pondrá al ejecutivo en guardia y, si se insiste, entrará en una relación adversaria donde uno de los dos puede equivocarse. Metido en una relación con el cliente, y si es frecuente peor, la inercia de la interacción sólo aguanta actitudes positivas y el uso de enorme tacto. Para conocer a los clientes debe entonces quitarse el contenido relacional, vale decir, el costo de quejarse o el costo recíproco de elogiar ("¿ qué querrá que habla tan bien?"). Por eso los buzones de sugerencias y de quejas revelan solo las colitas de la distribución pero no indican lo abultado de la distribución central y para cual lado se inclina. Ni siquiera los focus groups sirven, advierte Furlong, porque "los clientes pueden decir una cosa en un focus group pero hacer una cosa completamente diferente cuando se trata de poner su dinero". La investigación de mercado debe ser realizada a través de un interlocutor neutral y real (el cliente incógnito no sirve) y orientada no sólo a lograr sonrisas sino a retener clientela comprendiendo las complejas zonas de tolerancia que construyen y defienden los clientes a lo largo de las relaciones. La mejor herramienta es Servqual porque establece neutralmente expectativas y al contrastarlas con experiencias produce un cuadro no sólo de fuerzas y debilidades sino también de oportunidades de ahorro, es decir, aquellas expectativas poco importantes para el cliente pero que la empresa provee en exceso creyendo equivocadamente conocer bien a sus clientes. Toda transacción tiene su interés de cada lado y la opinión de cada lado estará empañada por ése interés. El punto básico es poner una estación de escucha neutral.

C.B. Furlong "Marketing for Keeps", 1993 H.J. Harrington, "Business Process Improvement", 1992

Donde termina el Blablablá

Marketing es hoy la Ciencia de las Transacciones, y como tal desarrolló un conjunto de técnicas para lograr que el cliente reciba más valor que su dinero, y la empresa más dinero que sus costos. Esta es la transacción perfecta detrás de las organizaciones exitosas. El paradigma central de esta nueva ciencia es clarísimo: lo segundo no puede ocurrir sino ocurre lo primero, es decir, el cliente no comprará si no se lleva "alguito" más que su plata, y esta certidumbre la tendrá antes de comprar en productos tangibles masivos, pues entregan beneficios verificables, pero con mas riesgo en servicios pues entregan resultados finales imposibles de verificar previamente. Lo segundo es también importante porque el cliente puede recibir más valor en el producto o servicio que su dinero sin que la empresa gane un solo centavo sobre sus costos, una situación super ruinosa e insostenible por mucho tiempo. La concentración en costos, por lo tanto, es tan importante como entregar valor al cliente final. Cortar entonces toda la grasa es una tarea que no es interminable porque llega un punto en donde se debe parar de cortar y dejar el blablablá nervioso de los aserradores de costos como el famoso "chainsaw" Dunlap, hoy desempleado él mismo. Peter Drucker indica donde hay que parar. Drucker, en una de sus obras clásicas*, precisa la existencia de sólo dos funciones básicas: Marketing e Innovación: "Debido a que el propósito es crear un cliente, la empresa tiene dos, y solamente estas dos funciones: marketing e innovación. Marketing e innovación producen resultados, todo lo demás son costos". Pero entre estas dos, Drucker privilegia a una sola: "Marketing es la función distintiva, la función única del negocio" Y luego continua: "Marketing es tan básico que no puede ser considerado una habilidad o tarea separada dentro de un negocio. Marketing requiere trabajo separado, y un grupo diferente de actividades pero es la dimensión central de todo el negocio. Es el negocio en un todo visto desde el punto de su resultado final, esto es, desde el punto de vista del consumidor. La preocupación y responsabilidad por el márketing debe estar ampliamente distrbuida por toda la empresa." Pero Drucker arguye que la innovación es la segunda función de la empresa porque, dice, "No es suficiente que el negocio provea cualquier tipo de bienes y servicios; debe proveer mejores y más económicos. No es necesario que el negocio crezca para ser grande pero si es necesario que constantemente crezca para ser mejor". Las consecuencias de la innovación son poderosas: "La innovación puede resultar en un precio menor el factor de mayor preocupación para el economista por la sencilla razón de ser el único que puede manejarse mediante herramientas cuantitativas. Pero el resultado puede ser también un nuevo y mejor producto, una nueva conveniencia o la definición de una nueva necesidad". Se enfrenta luego al peso excesivo del precio indicando como hoy cuesta más un antibiótico que las compresas antiguas usadas para combatir la neumonía, las PC actuales cuestan más que las sumadoras o las clasificadoras de tarjetas perforadas, la máquina de escribir cuesta hoy más que la pluma, la fotocopiadora cuesta hoy más que un mimeógrafo concluyendo "Y cuando tengamos una cura para el cáncer, costará más que un funeral de primera clase". Llega así a su conclusión central, y al punto importante del Marketing moderno: "El precio del producto es solo una de las medidas del valor de una innovación." Y sólo el consumidor final es el que puede juzgar: "El cliente es el único juez: el o ella son los únicos que conocen la realidad económica".

* P. Drucker "An Introductory View of Magament", Harper's College Press, 1977 p. 54-56


MARKETING Y CULTURA

PERUANIDAD DE LOS MERCADOS

A la pregunta de si habrá justicia en los mercados, de esas que me tocan en la Universidad, y muchas veces en casa, compete pensar bien en lo básico, esto es, lo que se considera como justicia en un país históricamente corrupto. Aquí se vive, se acepta la injusticia desde hace cientos de años, tanto, que la enormidad de la brecha crea sentimientos muy profundos de solidaridad, sentimientos compensatorios que crean una sensación concreta de unanimidad social. La injusticia es la única certeza e institución del Perú, todas las demás se modernizan. Esa es parte de la síntesis de nuestras vivencias como diría Victor Andrés. La Peruanidad es una síntesis de como vencimos a la geografía y como, a pesar de nuestra historia, vivimos con nosotros, hoy, a pesar de nosotros mismos. La última búsqueda del cholo perfecto, de la perfecta criollez, quedó, debemos admitir exitosamente en los macerados del Huallaga Central y anexos. La carretera marginal de la selva, fue un rotundo aunque excesivo éxito nacional y económico. Hace años que el sol es fuerte por nuestra ancestral hoja fuerte. El mercado le ganó a la geografía, como tantas otras veces. Nuestro caucho fue una advertencia demasiado admonitoria. La selva, el complejo ubérrimo lugar, tiene su propia y peculiar definición de escacez, de dificultad y de capacidad de sobrevivir rentablemente. A los que lo consiguen, poquísimos, se les llama, desde hace un par de siglos, "montaraces". Son gente dispuesta a la aventura, gente curiosa, lista para lo peor pero capaz de sobrevivir, amantes de la naturaleza, aliada cierta, muy humildes de sus capacidades, y despilfarradores de logros que debieron enriquecer el capital nacional. La aceptación de la injusticia requiere un baño, no solamente geográficamente difícil, como por ejemplo visitar todos los pueblos del Perú, lo hizo Belaunde, sino sufrir sus propias injusticias, que ahora son de mercado. El precio del kilo de papa se decide en Lima todas las noches de las cuales, a Vallejo no debe pedírsele explicación o recuerdo. Al genial vate, dejémosle en paz, caramba. El precio del kilo de papa está desprovisto de belleza. Tiene que ver más con la concepción de competencia perfecta, y las expectativas encontradas, y enormemente imprecisas, de productores, intermediarios y consumidores, que con las injusticias aun presentes de nuestra cargadísima historia, cada año menos poética. El terrible Nietezsche dijo que "solo debe definirse aquello que no tiene historia.". Estamos bien, entonces, solo si construimos sobre ella. Pero el precio del kilo de papa se explica ciertamente por el equilibrio entre oferta y demanda en Lima, y la solidaridad y esfuerzo andino, terco motor de la producción. Si continuamos pagando poco por esa papa linda más allá de Cañete, tendremos que importarla de Idaho y luego (horror) de Irlanda, que sobrevivió de la hambruna que inopinadamente le causáramos. Los mercados tienen sus propias venganzas y son terribles en saldar las cuentas de la historia, justamente, muchas veces.

HOMUS CHOLUS

En el debate actual sobre Publicidad Comparativa, al cual le dedicara dos columnas seguidas, algunos afirman que aquí el consumidor peruano es tan diferente del consumidor americano que los argumentos a favor o en contra de comparaciones simplemente no se aplican. Mejor mejor no comparar, se sugiere, porque aqui somos tan tontos que entenderemos todo al revés. Este es el pecado de etnocentrismo, penitencia del Ugly American, de lo que luego se infiere que todo debe inventarse de nuevo porque es (aparentemente) obvio que somos diferentes. Por lo pronto existen dos tipos de diferencias, aquellas de naturaleza y aquellas de grado, siendo ciertamente la segunda la aplicable pues los consumidores del norte y de aquí ambos se distinguen por consumir con casi la misma moneda y con similar exceso: allí y allá el 20 % de los bebedores se endilgan el 80 % de la cerveza por causas muy parecidas. La diferencia estaría entonces en el grado de información, su capacidad de procesamiento y en las actitudes hacia la información. ¿ Qué sabemos sobre eso científicamente ?. La mejor respuesta que hay no es categóricamente a favor de uno u otro argumento. El clásico en el análisis inter cultural fue la publicación de "The Measurement of Modernism" de Joseph Kahl, por el Insituto de Estudios Latinoamericanos de la Universidad de Texas en Austin en 1968, hace 30 años. Kahl con elegancia cuantitativa, comparó a través de prolijas encuestas los valores modernos y tradicionales en Brasil, México y USA, para darse con la sorpresa que cuando se controlaba por educación en los tres paises el grado de modernismo vs tradicionalismo era virtualmente igual. En la página 136 concluye: "personas con primaria eran tan tradicionales en los Estados Unidos como encontramos que eran en México y Brasil y aquellos que habían llevado la secundaria o la universidad por algunos años tendieron a ser tan modernas en un país como lo habían sido en los otros dos". Esto indica que desde hace 30 años somos diferentes en el modo diferente en que la educación se distribuya en los Estados Unidos o aquí dentro de los consumidores de cierto mercado, y ello puede beneficiar a una marca más que a otra. Comparaciones entre productos tremendamente complejos no serían comprendidas por igual proporción de personas en los Estados Unidos que en América Latina. Donde las comparaciones serán perfectamente bien comprendidas será entre las consumidoras y consumidores de las ciudades urbanas con educación por lo menos de primaria. Depende es, por lo tanto, la mejor respuesta aun a nivel gerencial. En 1995 en la PUCP comparamos 12 rasgos para el éxito gerencial en Perú y en USA encontrándonos con otra sorpresa: en 6 de los 12 rasgos no había diferencia alguna: iniciativa, buena intuición, habilidad para adaptar teoría a la práctica, encajar bien en equipo, capitalizar el cambio, habilidad de organizar, demostrando que el area de yuxtaposición era suficiente para afirmar la existencia de una cultura gerencial universal. En los otros 6 sí hubieron diferencias. En los Estados Unidos resultó mucho más importante para el éxito el manejo del personal: habilidad de comunicar, motivar y delegar mientras que en el Perú el éxito gerencial proviene más frecuentemente de atributos personales: saber analizar y resolver problemas (aqui son monumentales), ser positivamente agresivo y (criollamente) astuto. Este tipo de homus cholus no sólo comprenderá todas las comparaciones sino que encontrará escondidos significados leyendo exegéticamente entre, detrás y arriba de todas las líneas de cualquier comparación. Para este segmento el peligro realmente es que después de la comparación sabrán demasiado.

MESTIZAJE GLOBAL EN LOS PRODUCTOS

Mucho antes de los actuales remezones financieros, la globalización afectó las imágenes de los productos al diluir la pureza de origen. Cuando examinan aparatos domésticos menores tales como afeitadoras, licuadoras, ventiladores , es común observar que los consumidores verifican el país de origen donde el artículo fue manufacturado. Muchos consumidores exploran el interior destapando algunas partes para observar los mecanismos o motores interiores revelando un comportamiento que busca reducir la incertidumbre sobre la calidad. En algunos productos como las computadoras, esto es imposible, pero si no lo fuera, los consumidores descubrirían en la gran mayoría de las computadoras personales una especie de Naciones Unidas escondida en las tripas del aparato porque algunos chips vendrán de Malasia, otros de Taiwan, el ensamblaje muy probablemente habrá sido hecho en algunas de las cientos de "maquiladoras" (ensambladoras) de la frontera mexicana, la caja del CPU en el Perú y el teclado en China. Este mestizaje global ocurre incluso en los bienes muy duraderos y no puede ocultarse de los consumidores pues en muchos países es obligatorio indicar de donde vienen los componentes. En Estados Unidos por ejemplo, todos los vehículos con más de 15 % de partes extranjeras deben listarlas visiblemente indicando el país de origen. Un caso aparte son los Ssanyong, los 4x4 todo terreno que recientemente se vendieron en toda América Latina, muy bien presentados por cierto, y con precios superiores a los $ 40,000. La marca es famosa en Corea del Sur por fabricar los Jeeps y camiones del Ejército, esta vez respaldados por el atributo único de tener un motor diesel diseñado por Mercedes Benz. ¿ Diesel ?. El atributo es poco importante para el común de los mortales pero muy buscado por el fanático del desierto que sueña con dar vueltas por Patagonia o por el enorme tablazo alrededor de Bahía Independencia, pero se horroriza al hacer cuentas de los numerosos bidones extras de gasolina de 97 que el todo terreno normal requeriría, ida y vuelta, apreciando grandemente la duplicación de la autonomía que le dará el eficientísimo motor Diesel. La marca Mercedes Benz, en este caso, aporta el elemento de confiabilidad aunque sea hecho el auto en Corea. Igual sucede con los numerosos Walkmans Sony que no son producidos en el Japón sino en Malasia. Es hoy pues muy común encontrar marcas globales con grandes contenidos de otros países, fenómeno que puede haber creado verdaderas confusiones de imagen sobre el valor del país de origen y motivado sendos estudios académicos de investigación. El efecto en la imagen de marca de la composición mestiza de los productos, va más allá de un mero halo indirecto alrededor de la imagen, modificando significativamente, según Erickson, Johanson y Chao, las creencias sobre atributos específicos Así un producto reconocido como originario del Japón perderá en "potencia" si el consumidor se percata que ha sido producido en otro país cuyo estereotipo nacional es menos favorable, o menos nítido. El efecto sobre las actitudes hacia el producto, la intención de comprar o su atractivo general, no será tan directo ni quizás tan grande, pues dependerá de qué tan importante sea el atributo "potencia" para decidir la compra. Diseño y prestigio de la marca son importantes para las consumidoras que compran zapatos de taco alto de Italia pero menos importantes para los bebedores de cerveza. Al separarse el país de diseño del país de ensamblaje e introducir el precio como moderador de las relaciones, Chao descubrió que la relación precio-calidad es también afectada favoreciendo a países con buenas reputaciones como Japón incluso frente a competidores como USA y Taiwan, tomando en consideración a diferentes niveles de precios: un producto diseñado y ensamblado en el Japón puede mantener un precio mayor que productos diseñados y ensamblados en USA o Taiwan. Se ha podido identificar mecanismos niveladores tales como la garantía de la marca, y la reputación de la tienda, que compensan apuntalando los estereotipos nacionales débiles del país fabricante. Una tienda cualquiera podría compensar su bajo perfil exhibiendo productos de impecable país de origen, y una cadena de tiendas super conocida podría darse el lujo de vender computadoras marca "chancho" a la sombra de su reputación y garantía. Pero estas compensaciones no pueden son permanentes. A la larga la marca "chancho" afectará a la tienda buena, y el exiguo servicio de miles de tienduchas reducirá el valor de la marca estrella.

UN CLASICO PERUANO

Sacarle partido presente a la historia pasada, casi siempre lo logran los admiradores en vez de los participantes. Como en el desarrollo de todos los nuevos productos y marcas, la primera condición para el éxito tiene que cumplirla el propio ejecutivo de Marketing. Debe desprenderse de actitudes cínicas y recuperar la capacidad de asombrarse. Debe ser capaz de convertir en un hecho formidable lo que parece cotidiano ; descubrir detrás de los lugares comunes, oportunidades extraordinarias ; encontrar su lógica escondida a situaciones absurdas. Ejemplo al canto: nada más cotidiano y peruano hay en estas costas de tablazos y arenales que el algodón. Hemos hecho todo con esa fibra : acortarla, cruzarla, texturizarla, alargarla al máximo permitido, sacando pacas de pacas con gotitas de agua.. Somos maestros en hilarla, y nuestro “blanco de blancos” recoge los mejores precios. Pero como el Ford T de Henry Ford, que venía solo en color negro, nuestra fibra campeona solo la ofrecemos en el aparentemente natural color blanco. ¿ Porqué solo blanco ?. La búsqueda de la respuesta asombra rápidamente al descubrir que muchos de los colores de los famosos mantos de Paracas no venían de tintes naturales sino de algodones de colores originarios del Perú. En algún momento, hubieron hectáreas de algodón de todos los colores. ¿ Puede uno imaginarse la belleza que debe haber sido un valle de la costa hace 600 años tachonado con pinceladas de casi todos los colores ?. Pero las sábanas, enaguas y camisas del mundo cuanto más blancas fueran mejor nos pagaban y rápidamente fue confinándose a los jardines exóticos del Norte costeño todas las variedades de algodón de color. Los colores, sin embargo, no pasaron desapercibidos para los curiosos forasteros que visitan intrigados huacas y arenales. Una tendera de Olmos contaba que muchas de sus semillas fueron recolectadas por hombres “muy gringos”, y hoy puede encontrarse en los Estados del Sur de los Estados Unidos acres y acres de algodones de color peruano justo cuando la tendencia hacia lo natural, cuando el rechazo al tinte sintético y el amor a lo orgánico es la tendencia más fuerte del mercado. Luego de 500 años, se paga ahora más por un algodón orgánico, o un color natural o un tinte natural que por la mejor de nuestras finas blancas fibras. La empresa más exitosa del mundo en el marketing de nuestro algodón es la poética Lost Arrow Corporation de Ventura, California. Sus dueños no son Quispes ni Mamanis, son Mr. Yvon Chuinard y su esposa Malinda, dos gringos fanáticos andinistas y trekers del Callejón de Huaylas. La Corporación de la Flecha Perdida vendió la friolera de $ 158.5 millones de dólares en 1997 de algodón “orgánico” y “natural”. Combinan 26 tiendas denominadas “Patagonia” en las principales ciudades del mundo con un catálogo de enorme tamaño para correo directo, donde realizan una parte muy grande sus ventas totales. El catálogo lo manejan desde Bozman, Montana y las ventas al canal desde Ventura, California en concordancia con la política descentralizadora del fundador, además Montana tiene un paisaje increíble. El catálogo está impreso en papel reciclado y lleno de fotos a colores de los usuarios de los productos. Son 8 diseñadores para todo el catálogo, bastante más que en muchas revistas, dedicados a tiempo completo al catálogo. Romanticismo productivo aunque peruanamente impreciso. En Buenos Aires la tienda de Patagonia en un mall del Norte despliega a la Flor de Amancaes como la flor de Patagonia. Emplean 830 personas y sus ventas crecen al ritmo del 3 % anual. Su estrategia es la venta de ropa deportiva de alta calidad al segmento “duro” de amantes del campo y de la naturaleza y los muy conscientes del estilo y de la moda. Los admiradores de este clásico peruano pueden explorar y comprar en www.patagonia.com. El fax es 805-653-6355, El VP de Marketing era William Kulczycki hasta Febrero de 1998 .

LAS CIUDADES INTERNAS

Cuando habla de planeación el ejecutivo latinoamericano habla de "trazar" objetivos. En contraste el ejecutivo americano habla de "fijar" objetivos. La diferencia tiene orígenes históricos ayudando a explicar porqué la búsqueda de oportunidades es tan diferente en ambas culturas. En efecto, la colonización angloamericana no fue de índole urbana, es decir, no hubo que "trazar" nada en las inmensas praderas siendo la tarea principal el "fijar" las estacas que marquen los límites. Allá las ciudades y pueblos crecieron donde la geografía obligaba y no donde el conquistador solemnemente blandía la espada al lado del cura y del escribano en acto de fundación formal muchas veces como consecuencia de intrigas y conspiraciones intestinas. Es notable el caso del Perú país que tuvo tres capitales en relativamente corto tiempo: primero el Cuzco cuya fundación española ocurre el 24 de Marzo de 1534, luego Jauja más al Norte pero aun en plena Sierra y finalmente, Lima, en la Costa. El artífice secreto de la fundación de Lima parece haber sido el ex socio de Pizarro, Almagro, quien ansiaba que Pizarro reconociera formalmente la Nueva Toledo,el territorio que Carlos V le había cedido en la Capitulación de Toledo del 4 de Mayo de 1534. La Nueva Toledo era una largísima lonja de territorio costeño que terminaba en Tierra del Fuego pero que comenzaba en Paracas al Sur de Pisco, ciudad cuya fundación antecede a la de Lima. Almagro logró que Pizarro reconociera sus derechos atrayéndolo a la Costa, forzándolo sutilmente a fundar Lima en el Valle del Rimac aunque ya los españoles estaban descontentos con el clima de Jauja y la dificultad de defender la Costa de la Nueva Castilla de Pizarro, no de los conquistados Incas y tampoco de los piratas, quienes aun no daban pie con bola sobre el oro del Perú, sino más bien de las continuas invasiones de otras partidas de españoles. Poca política de este tipo hubo en el Norte, donde el pavo del día de Acción de Gracias simboliza la relativa paz de los primeros años. Así la urbanización del Norte fue una cuestión centrípeta, causada por la densidad de colonización y las posteriores necesidadades de transporte e intercambio, mientras que en nuestro Sur, el proceso de colonización, con muy pocas excepciones, siempre fue urbano, en un movimiento centrífugo irradiante hacia fuera buscando defenderse al principio más de los propios ambiciosos que de todos los extraños. Son estas inclinaciones diferentes las que sesgan y tuercen nuestros procesos de búsqueda haciéndonos pulcros ciudanos urbanos en vez de buscadores de riesgos e incertidumbres. Para encontrar oportunidades, entonces, el primer requisito es reconcer nuestra propia aversión a la incertidumbre. Hofstede* en su célebre estudio de las culturas de 50 paises reveló que el Perú está entre los 9 paises más aversivos a la incertidumbre con un puntaje de 87 frente al máximo mundial de 112 puntos detentado por la Grecia de Cassandra . Los otros paises con obstáculos parecidos fueron Portugal con 104, Guatemala con 101, Uruguay con 100, Yugoeslavia con 87. Es por eso que creamos burocracias internas, murallas sólidas y compartimientos estancos eficientes productores de sentimientos de seguridad pero de nada más. No es extraño que Francia, la capital mundial burocrática, tenga casi el mismo puntaje de aversión a la incertidumbre que el Perú: 86 puntos y también 86 puntos la España de las Cédulas y Ordenanzas Reales. Con muy bajos puntajes en aversión a la incertidumbre: Estados Unidos (46), Gran Bretaña (35), Dinamarca (23). El campeón mundial en aceptación de incertidumbre es Singapur, la modernísima encrucijada de Asia, puerto, ciudad y país al mismo tiempo. Nuestra mayor limitación en la búsqueda de oportunidades es esa lotización mental que nos ha dejado la historia pero que puede y debe des-trazarse.

*Geert Hofstede "Cultures and Organizations. Softtware of the Mind", McGraw Hill, 1997, p.113

Examen del Siglo

Cargado con sus venerables 82 años, el célebre Profesor Emérito de Harvard Dr. John Kenneth Galbraith, dictó una conferencia magistral el pasado Junio en el London School of Economics con ocasión de la clausura del último año académico del siglo, al recibir el grado de Doctor Honoris Causa. Galbraith es católico y canadiense. Fue miembro conspicuo del Camelot de J.F. Kennedy, ciertamente uno de sus mentores intelectuales, el más internacional de los demócratas, habiendo estudiado Economía en California y en Cambridge. A pesar de su nacionalidad, JFK lo nombró Embajador en la India. Fue Presidente de la Asociación Americana de Economistas y de la Academia Americana de Artes y Letras. Nadie mejor que él para analizar lo que el mismo llamó "En el nuevo siglo, los asuntos inconclusos del viejo", poniéndole al quehacer humano un severo examen final. La lista de éxitos de Galbraith es somera pero impresionante. Comienza anotando la liberación del tedio: "Uno de los logros del siglo ha sido el escape general de lo que Marx llamó, con alguna exageración, la idiotez de la vida rural". Continua indicando el enorme aumento en esperanza de vida que la ciencia moderna ha logrado: "Hemos visto una maravillosa extensión de los años en salud y gozo de vida". Apunta luego a los "suplementos tecnológicos de la inteligencia humana incluyendo el computador" pero advierte que será un complemento que maquinizará y distraerá el pensamiento humano pero registra claramente el enorme aumento en la disponibilidad de distracción y tiempo libre en las grandes masas urbanas. Hasta aquí sus palabras elogian los logros del siglo aunque al final añade como un gran logro, el fin del colonialismo pero quejándose que no fue sustituído por gobiernos efectivos. A partir de la mitad de su discurso Galbraith comienza a blandir el palo contra el siglo. Aunque admite que ha habido un aumento extraordinario en el volumen producido de bienes y servicios considera que ello es una manera falsa de medir el éxito y progreso humano. Argumenta que la maravillosa Florencia llegó a su apogeo con un ingreso per cápita bajísimo, que París durante la edad de oro de los Impresionistas era varias veces menos rico que ahora y que William Shakespeare produjo literariamente en un país con un PBI per cápita muy bajo (más bajo que el del Perú de hoy)…"También lo fue el mundo que nos diera a Charles Darwin y nadie más desde entonces ha retado a las creencias establecidas". Sentencia entonces que "el éxito medido como producto económico no tiene relación alguna con el logro humano". Critica luego nuestra predilección por el marketing, con bastante razón: "El esfuerzo artístico más ardiente es hoy dedicado no a las artes sino a la promoción de la venta de bienes y servicios " pero este pecado transaccional también ocurre entre los científicos porque, dice, "Pasa lo mismo con nuestros esfuerzos científicos. Los sucesores de Darwin se concentran intensamente ahora en llevar nuevos productos al mercado". Analiza luego las principales fallas de las economías señalando que el problema más serio es el de la inestabilidad, los bruscos giros hacia arriba y hacia debajo de las fiebres de crecimiento y las depresiones, el "boom and bust" tan típico de economías como las latinas. Galbraith considera que no ha terminado la historia de ciclos: "Las caídas especulativas, hoy llamadas correcciones, han sido las características básicas del sistema." Y llama luego la atención: "Cuando escuchen que se dice que hemos ingresado a una nueva era de prosperidad permanente con los precios de los papeles financieros reflejando ése feliz hecho, corra a buscar buen recaudo". La razón es la razón simple de todos los Manriques: "Por varios siglos esta ha sido la justificación estándar de los excesos especulativos". Concluye listando los dos asuntos inconclusos del siglo, es decir, los más grandes fracasos del siglo XX. El primero es "el gran número de pobres, aun en los países más ricos, notablemente en los Estados Unidos" y el segundo es la inigualdad en los ingresos. Su conferencia termina con una escalofriante referencia al aumento en el número de naciones con acceso a las armas nucleares pero admite que ello era previsible porque los piases originalmente nucleares no han nada para deshacerse de sus enormes inventarios. Para Galbraith,…"el más grande asunto inconcluso del siglo que concluye es la necesidad de eliminar estas armas. Solo falta que caigan en las manos de políticos con enfermedades mentales para provocar un intercambio nuclear que puede ser el fin de la existencia civilizada…y muy posiblemente de toda existencia".


ECONOMIA

CRONICA DE (OTRO) LUNES NEGRO

Todos los Lunes comienzan muy negros, pero este el último fue algo, vamos pues vecinos, ciertamente gris, después de tantos nerviosos meses da ganancias. Tenemos altas y bajas en todas las economías, y ahora su interdependencia hace que castiguen rápidamente las evaluaciones que fueron locales pero resultaron con consecuencias globales. Domage. Pero eso es solo la explicación promedio y eso es poco para el descalabro. Lo mejor búsquelo, o quizás no, en W.W. Rostow en su opus principal, "The Stages of Economic Growth", publicado en 1960 por Cambridge University Press, obra que dudo que el pasmoso Boloña, artífice de la burbuja, se haya dado cuenta de su publicación porque entonces era demasiado joven, y yo estaba a unas yardas de allí. Por lo pronto pregúntele a Boloña porqué Rostow entonces no menciona, ni para el té, al fulano principal de todos los Lunes Negros, un ruso de nombre Kondratieff. No, Kondratieff, no vivía en Miraflores ni era amigo de Raul Diez Canseco Terry, mi primo hermano, y socio de Boloña. Este señor, bien elegante él, Kondratieff, es conocido en la Católica entre el té y el café justamente por su capacidad de sintetizar rápidamente grandes porciones del tiempo, algo muy escazo en el relajado Fundo Pando. Ni Usil, ni UPC, ni UPAK ni otras siglas marketeramente empacadas han escuchado de él. Los rusos aman al ballet, el ajedrez, la inteligencia y ganarle a Bonaparte. Creo que Boloña no tiene idea de que es un pas de deux ni quien era Pepe Botella, o Kutuzov, pero quizás se rie de eso, como de todo lo demás, porque piensa que es saludable para negocios de rápidas pizzas, rápidos pollos, rápidas hamburguesas, rápidas academias y rápidas universidades con tambièn rápidos, e inservibles postgrados, segun todos los verdaderos Rectores del Perú. Ahora bien, Kondratieff fue el economista que sintetizó en varios ciclos la evolución y ciclos de las economías mundiales, analizando el crecimiento económico desde los comienzos del siglo diecinueve. No es el Nostradamus de la economía, es mejor que eso. Los ciclos que predijo los asumió Rostow en su obra final, antes de la caída del muro de Berlín, el punto donde olvídate de Boloña y vamos a inventar el futuro que hizo el Lunes de hoy, donde Asia comienza a timbear abiertamente. Tampoco es cierto que este Lunes haya sido la primera caída global. La primera de todas las grandes caídas registradas (No se sabe aun el índice Dow Jones de la bolsa de Troya depués del caballo) fue también global . Ocurrió el Lunes 27 de Setiembre de 1927, un día del que nuestro genial Vallejo ciertamente no tiene ningun recuerdo. Suerte tuvo. El asunto comenzó el Viernes, como tantas otras trágicas veces. Durante el fin de semana, nadie se relajó, acumulando presión para la apertura de los mercados mundiales el Lunes. Moraleja global: los "blues" del cierre del Viernes son letales. Ah. ¿ y porque Hong Kong arrastró al mundo ?. Fácil. Era la mayor burbuja aparente del mundo. Un amigo del London School of Economics, chino el , y muy bueno, me dijo porqué. La burbuja que explotó no fue de Wall St. sino las acciones rojas de empresas estatales chinas en muy rumoreadas vías de privatización , pero muy cotizadas en Hong Kong,. "Red shares?", dijo el, "Red mess". Respondí : "Indeed, sir". Y así fue, Señor.

El Juego de las Expectativas

Alexis de Tocqueville, uno de los más agudos observadores del bullir del Nuevo Mundo, especuló que las grandes revoluciones no ocurrían en estos lares a causa del pesado yugo de la miseria - pensaba sin duda en la toma de la Bastilla - sino más bien a causa de la expectativa que las cosas no siguieran tan bien como pudieron haber sido. A un lado del Atlántico la masa hastiada se alza fieramente contra la opresión mientras que al otro lado cuando le escamotean a Madero, un jóven hombre de negocios de 30 años, una elección en México, luego de 30 años de Porfiriato, la fallida expectativa de una nueva era desencadena una década de atrocidades y violentos cambios sociales mucho antes de la revolución bolchevique en las mismísimas barbas del Tío Sam. Madero se alza el Domingo 20 de Noviembre de 1910 poco después que don Porfirio Díaz, de 80 años, en el pináculo de la fama, inaugurara el 17 de Setiembre la gran columna en conmemoración al centenario de la independencia mexicana en el D.F. que en ése entonces se la llamaba, demasiado merecidamente, la Ciudad de los Palacios. Y qué memoria!. Hasta el día de hoy todos los documentos oficiales mexicanos llevan en el margen inferior con grandes letras mayúsculas, el terco lema de la revolución de don Francisco I. Madero, "Sufragio efectivo No-reelección", de lejos el slogan más duradero y exitoso de todo el continente. Años después Batista cae eficazmente disuelto no por el fracaso económico sino por lo que que la clase media cubana entendió como una clara incompetencia en mantener el crecimiento económico, sin percatarse que quedaría enredada en las barbas de un falso profeta. El fin de la clásica resignación europea, cuando llega a ser indiferente escoger entre la cadena o la vida, detona el levantamiento mientras que acá la revolución explota de expectativas dolorosamente chamuscadas. Estas reacciones diferentes giran, correctamente, alrededor de diferentes expectativas, el pesimismo europeo y el proverbial optimismo del Nuevo Mundo, causadas básicamente por las diferentes estructuras demográficas de las dos poblaciones. Aquí el promedio de edad siempre ha sido mucho menor al europeo. Para el chaval del Nuevo Mundo, al Sur o al Norte, todo lo bueno está aun por suceder siendo el caudal enorme de la ilusión por el futuro suficiente para ahogar todo lo malo por venir, mientras que el europeo siempre ha estado, como dijo lacónicamente Bryce Echenique, entre los 55 y la muerte. Tardía e inútil sabiduría desemboca en informado pesimismo pues un pesimista es, después de todo, un optimista con experiencia. Es por eso que las soluciones políticas y de mercado en Europa han trajinado más frecuentemente por la modificación de la experiencia objetiva, dado que la venta de promesas rebotará en el cinismo de la experiencia, con no pocos fracasos, mientras que aquí hemos comprado glotonamente de todo tipo de mercaderes de ilusiones suponiendo que la vida es aun larga y la fortuna debe estar por allí cerca. La presencia o ausencia del pasado es el factor primordial en la producción de expectativas y ellas son el motor que hace dinámica a la economía y a los mercados. Un mercado preñado de optimistas empeñará todo lo rosado del futuro en satisfacciones presentes mientras que uno pesimista se dividirá en dos direcciones: los cautos y previsores, y los que se divertirán frenéticamente pensando que es la víspera del juicio final. En ambos casos, como argumentara Sir John Hicks y sufren hoy los productores de ropa de lana peruanos, las expectativas pasadas son las que forman la oferta presente, mucho más que el precio de hoy.

Perdón económico

Es necesario comprender el contraste entre lo esperado y lo vivido, la mecánica de las expectativas, para desentrañar las extrañas reacciones de los americanos del norte ante el escándalo en que se encuentra envuelto el Presidente Clinton, llamado por algunos Sexgate. . Informes preliminares de la más reciente encuesta del Index of Consumer Sentiment de la Universidad de Michigan, el clásico medidor del pulso económico en más de 40 paises, incluyendo Perú, indican que el Indice registró a principios de Febrero en los Estados Unidos, un aumento inesperado y sin precedente en la evaluación de los consumidores de la situación económica americana llegando a 110.1 puntos, el más alto nivel registrado desde Febrero 1977: (editor: favor hacer gráfica con siguientes datos: título Indice de Actitudes Económicas del Consumidor Americano 1997-1998, Fuente: Surveys of Consumers, University of Michigan Febrero 98 110.1

Enero 98 106.6

Dic 97 102.1

Nov 97 107.2

Oct 97 105.6

Sep 97 106.0

Agos 97 104.4

Jul 97 107.1

Jun 97 104.5

May 97 103.2

Apr 97 101.4

Mar 97 100.0

Feb 97 99.7

En vez de reflejar un cambio fundamental en las condiciones económicas americanas, el salto del índice reflejó un cambio en los criterios de evaluación usados por los americanos para concluir sobre la situación económica por la que atraviesan. Estos criterios cambian paulatinamente pero un cambio tan rápido no tiene precedente en los más de 50 años de encuestas del Indice. Se cree que la fuente del cambio son las reacciones de los consumidores americanos a las acusaciones hechas al presidente Clinton, y especialmente, la enorme cobertura que tuvieron en los medios de comunicación masiva. El shock de las revelaciones inmediatamente obligó a los consumidores a tomar una posición a favor o encontra del Presidente, es decir, a realizar una evaluación . Toda evaluación, sin embargo, es en realidad producto de un contraste y el contraste más frecuentemente realizado por los televidentes americanos destacó la muy favorable performance de la economía americana desde que Clinton asumiera la Presidencia. Los datos muestran un alto grado de aprobación. Cuando se les preguntó en Febrero sobre la política económica de Clinton, el 48 % respondió favorablemente, unos buenos 14 puntos más que el 34 % de Enero, un nivel que ya estaba en el record registrado por Reagan. El aumento en la confianza económica es sorprendente porque no está basado en algun hecho económico y es poco probable que pueda sostenerse. La burbuja Lewinsky ciertamente es inestable porque ningun cambio tan rápido en los criterios para evaluar el desempeño económico ha durado más de un par de meses. El desempeño económico americano justifica sin duda un aumento en el índice de confianza, pero la crisis presidencial ha rebasado todo incluso las noticias del desplome de las economías asiáticas. El punto central ahora es si la confianza de los consumidores americanos regresará a los criterios cautos habituales o si alternativamente, evaluaciones exageradas provocarán también reacciones exageradas cuando ocurran eventos económicos más salientes. Agradecidos por lo bien que sienten el bolsillo, inflación baja, empleo creciente, los puritanos del norte perdonan los posibles pecados de su presidente sin ninguna penitencia.

EL CAOS SEGUN SOROS

La última palabra para comprender los volátiles mercados financieros globales la acuñó el célebre motor financiero George Soros, dueño del Quantum Fund, de lejos el fondo de inversión con el mejor desempeño de los últimos veinte años. La clave para Soros se llama "reflexividad" según explica en una entrevista el 7 de Mayo de 1997 publicada en varias revistas. Reflexividad significa, según Soros, una conexión de doble sentido entre lo que pensamos y lo que ocurre en el mundo, una conexión que no existe en la naturaleza porque es inerte pero que es propia de las relaciones entre seres humanos donde actuamos en base a nuestra visión del mundo y al actuar lo cambiamos irremediablemente. No se trata solamente de profecías que se autocumplen, ni tampoco de una expresión sofisticada del ARIMA de Box-Jenkins, sino más bien de la acumulación histórica de eventos que van cambiándose dinámicamente, produciendo nuevos valores, cambiando el contenido y sentido político y moral del entorno social. Las ideas que los consumidores tienen sobre el mundo, sobre sí mismos, sobre el futuro y las condiciones de la economía, acaban cambiando la economía misma, y a los propios consumidores, y ellos a los mercados, en una secuencia interminablemente reflexiva donde la separación entre causa y efecto se torna más intrincada que un plato de fideos cabello de angel. En la entrevista Anthony Giddens, Director del London School of Economics concuerda con Soros. "..nuestras vidas son cada vez menos determinadas por las rigideces de la tradición y de la naturaleza. ...Deben tomarse decisiones en muchas áreas sobre eventos que previamente solo eran datos dados, decisiones que transformarán las decisiones de otros. Y eso es lo que son los mercados futuros realmente, una continua reflexión del riesgo doblado sobre otro riesgo y ése doblado sobre otro interminablemente". Soros usa la reflexividad para encontrar lo que llama fracasabilidad o "fallibility", es decir, el riesgo de meter la pata. Con gran inteligencia Soros admite que la visión que tiene él mismo del mundo es la incorrecta "porque somos parte del mundo en que vivimos y al serlo, no podemos comprender como es realmente. Hay una realidad, ciertamente, pero es imposible conocerla completamente. Hay algunas partes que conoceremos pero no lo sabremos todo porque una parte de ése todo es contingente con lo que pensamos". Para Soros, entonces, todo en el mundo tiene una falla más o menos escondida, cuya localización es imposible pero que obliga al conocedor de los mercados a entrenarse en pensar críticamente y retirarse lejos de la certeza de algún hallazgo clave. "Por eso", dice Soros "funciona tan bien en los mercados financieros porque lleva a buscar la falla permitiéndote ajustar tu posición de mercado". Soros vive así siempre al borde del caos total tratando de comprender cómo se detiene o se desata muchas veces viniendo de uno mismo. "La amplitud de posibilidades es mucho mayor si la realidad no está dada sino es parte de la creación propia". La primera lección de Soros es evitar cerrarse dentro de una certeza sospechosamente simple, aunque fuera brillante y propia, porque esa es la torre de marfil más remota y más fracasable. Así, las sociedades abiertas tienen la mayor amenaza no en el caos que pueden provocar con esa reflexividad dinámica que explica su mecánica diaria, sino más bien en el dogmatismo y fundamentalismo.

EL MERCADO POLITICO

La imagen del político evoca para algunos al dueño de la pelota, al monopolista del poder, y para otros al astuto dueño más bien de la madeja, experto conocedor de los hilos secretos, oportunísmo personaje que figura nítidamente cuando las flores llueven y que se evapora sin rastro cuando las papas queman y los chanchos vuelan. Pero no son figuras de antaño. Hay varios hoy que no necesitan caricatura alguna convirtiéndose en imagen integral, substancia y esencia de un plumazo. Los dos estereotipos son históricamente correctos aunque el segundo sea típicamente criollo, pero quedan en eso, estereotipos impropios del ejercicio del poder porque en una democracia el político es simple y llanamente aquella persona que es capaz de representar a otros. El grado de representación permitida es, claro, asunto aparte porque históricamente, La Bastilla/La Carta Magna, la participación democrática siempre ha tenido que ser arrancada de las garras de los autócratas. Es así que vale más pensar porqué los poderosos encuentran en su interés abrir o cerrar la participación. El primero en aportar una explicación con un coherente matiz económico fue, en 1981 Douglas C. North, Nobel de Economía, quien propuso una perspectiva de oferta y demanda para entender a la política. Para North todos los gobiernos, sin excepción, son monopolios dedicados a la entrega de bienes y servicios públicos demandados por los ciudadanos., incluyendo bienes tales como la defensa (protección contra predadores externos), la justicia (protección contra predadores internos), y la válvula "check", la capacidad de fijar impuestos.
En realidad el primero en sugerir esto fue el venerable Max Weber, en 1922, quien sugiriera que en todas las economías, excepto las más primitivas, la oferta de bienes públicos, y de los medios violentos para organizarla, es un monopolio "natural". North explicó porqué: gerencialmente el gobierno tiene un enorme costo fijo de provisión y un bajo costo marginal. La aventura de Cristóbal Colón se convirtió en marginal para Isabel solo después que cayera la última torre hostil de su territorio. En sentido moderno, un gobierno es igual a un canal de TV pues una vez prendido el costo es el mismo no importa cuanta gente lo vea.
Rogowski propone extender estas nociones al mercado de la influencia porque si el gobierno es un monopolio natural, también es un monopolista del mercado de la influencia, es decir, del acceso a los que toman decisiones. Esto significa que, como todos los monopolistas, cuando el ingreso marginal es igual al costo marginal, producirá menos que en condiciones de competencia perfecta, y cobrará un precio alto, es decir, los gobiernos pondrán un precio caro al acceso a la influencia, a un círculo demasiado cerrado de personas, produciendo resultados Pareto subóptimos. Rogowski, sin embargo, encuentra una explicación a la variación aparentemente inexplicable de oferta de influencia de gobierno a gobierno, donde los gobiernos tiranos ofertan poco pero cobran mucho, y las democracias ofertan mucho pero cobran poco por influencia: Su explicación, elegantemente económica, es la disponibilidad de substitutos alternativos. No solo se trata de potenciales competidores por el control del monopolio, porque, después de todo, fue en lugares aislados sin rivales próximos donde florece la democracia: Inglaterra, Suiza, Australia, Estados Unidos. Se trata también de la facilidad con la que los ciudadanos pueden sacarle la vuelta a un régimen opresor. El potencial para emigrar de los recursos humanos y especialmente de los financieros, son mecanismos que sueltan la elasticidad de la demanda por influencia provocando a los poderosos a otorgar mayor influencia. Las crisis económicas ciertamente deponen tiranos. Economía y Política tienen una imbricación importante.

MARKETING RECESIVO

Nunca la época es tan dura como para olvidarse de precisiones pues ellas encierran muchas recomendaciones relevantes. Estrictamente hablando se denomina "recesión " aquel periodo de por lo menos dos trimestres consecutivos, durante el cual se reduce la producción nacional de bienes y servicios. Técnicamente entonces, la economía no está en recesión pues la comparación de un trimestre del 98 se hace con el mismo trimestre del 97, aunque el 97 haya sido catastrófico por ser el año del Niño. Pudiera así decirse que en el 98 se notó un pequeño repunte económico sobre el 97 pero en la práctica las condiciones catastróficas de un año se extendieron hasta el siguiente. Durante el Niño anterior, 1983, la situación fue la misma. En ambos casos el chubasco en el Perú coincidió con el ciclo solar, siendo por ello eminentemente pronosticable, y con una recesión mundial, la que comenzara en Agosto del 81 y que se prolongaría hasta Noviembre de 1982. Así si las condiciones se replicaran, como es probable, la economía peruana no comenzará a reanimarse sino hasta principios del 2,000.
La fuerte contracción en el gasto y en el consumo no sólo es consecuencia de la reducción del crecimiento económico, sino especialmente del descuento negativo que hacen los consumidores al avizorar un futuro incierto o negativo a corto plazo. En vez de gastar adelantando un futuro promisorio, los consumidores, y los demás agentes económicos (empresas, gobierno) recortan sus gastos y corren a guardar dinero para los prolongados tiempos de vacas flacas porque saben que solo hay dos opciones con el dinero: gastarlo o guardarlo. Si en épocas de crecimiento el consumidor gasta hoy lo que tendrá recién mañana, en épocas de recesión guarda bastante más de lo que debiera porque le asigna una alta prima de riesgo al entorno económico. Los nervios se templan y el tema de seguridad económica pasa a un primer plano mental provocando en el consumo una contracción mucho mayor del justificado por la desaceleración económica. El nexo clave es ese pronóstico o estimación que se denomina "expectativa". Dos formulas existen para explicar el comportamiento humano. La primera la enunció Kurt Lewin, según la cual el comportamiento humano es una función de la combinación de factores individuales y factores ambientales . Formalmente, CH = f (I.A). Los factores individuales acumulan la historia del individuo y los ambientales las variaciones en el entorno. George Katona expresaría la misma ecuación en forma mucho más precisa y aplicable a los consumidores. Para Katona el comportamiento de consumo es una función de 5 factores: el contraste de la situación presente con la experiencia personal financiera pasada (estoy bien/peor), la estimación de la situación futura a 1 año (estaré mejor/peor), la estimación de la economía a corto plazo (1 año) y a largo plazo (5 años) y la intención de compra de bienes duraderos. Estos 5 factores producen el célebre Index of Consumer Sentiment, el mejor indicador del consumo existente, inventado hace más de 40 años por George Katona cuando era Profesor en la Universidad de Michigan. En épocas recesivas, entonces, es el pesimismo el que campea, anclando a los consumidores en la postergación del consumo y en la acumulación de saldos positivos en previsión a lo peor. Wong combatió heroicamente a la última recesión con su prolífico sticker desplegando a colores la palabra OPTIMISMO.
En los mercados, las recesiones hacen que todos los participantes, chicos y grandes, se debiliten. Las substituciones genéricas tienden a crecer, haciéndose relativamente más importante el reemplazo del café por la coca cola, que coca vs pepsi. La competencia se hace varias veces más feroz pues el único modo de crecer en ingresos/ventas es arrancárselas a todos los competidores, genéricos y/o de marca. Así pues en una recesión debilitar la mezcla de marketing, es camino seguro al suicidio de mercado, a menos que la recesión sea corta pues algunos componentes tienen 12 meses de inercia, especialmente la publicidad. El asunto es que la recesión actual completará 18 meses por lo menos. Pensar entonces en opciones estratégicas defensivas vs agresivas no es la disyuntiva principal, pues las oportunidades son grandes cuando el competidor se debilita sin costo alguno propio. Así un dólar invertido en agredir a un competidor debilitado por una recesión tendrá tres dólares de efecto frente a un periodo de auge cuando el crecimiento de la demanda genérica lo protegerá. Cargar lanza en ristre es hoy la mejor opción estratégica siempre y cuando se sepa el filo de la lanza y el poder de la carga.

COMO IMPEDIR QUE EL PESIMISMO SE CONVIERTA EN PANICO

El peor problema en una recesión es cuando el aburrido pesimismo se convierte en pánico galopante. El punto es absolutamente sicológico y ocurre cuando la pequeña mayoría de pesimistas existente durante una recesión se convierte en avalancha total al notar comportamientos fuertemente negativos que confirman la sospecha de lo peor convirtiéndola en cruda realidad. Detonantes han sido la caida de la Bolsa en 50 % en un muy corto periodo luego de años de subidas, o sucesivas caídas de 7 a 9 % como está ocurriendo hoy en Bovespa, Brasil. Aquí los primeros en sufrir el impacto no serán los bienes de consumo no duradero, cuya contracción ya ocurrió a favor de la creación de saldos en efectivo, es decir, en la creación de no-consumo, ni los bienes de consumo duradero cuya postergación ya ocurrió incluso en Navidad, sino más bien los servicios y especialmente los servicios bancarios, grandes depositarios de las reservas de valor. Felizmente las lecciones más grandes sobre como manejar el pánico se dieron durante la Gran Depresión americana de los años 30. Entonces Marriner Eccles* era dueño de uno de los dos bancos más grandes de Utah. Un Viernes del verano de 1931 lo llamó el dueño del otro banco, Ogden State Bank, ofreciéndole una fusión pues de otra forma el Lunes no podría abrir para atender al público. Para Eccles, quien sería después director del FRB, esto era un dilema pues el Ogden estaba tan mal que una fusión traería abajo a ambos, y si no abría el Lunes habría sin duda alguna una corrida feroz contra el único banco restante. Sabiendo que si no hacía algo radical, todos perdían, Eccles resuelve combatir el pánico. El Domingo Eccles consiguió la lista de clientes corporativos del Ogden pasándola a a sus ejecutivos con instrucciones de llamarlos a primera hora del Lunes a invitarlos a depositar en el banco Eccles y que si necesitaban efectivo o un prestamo, el banco Eccles con mucho gusto lo aportarían. La planilla de empleados de esos nuevos clientes, mas sus depósitos, aumentaría los depósitos en el Banco de Eccles (First National Bank) y ello compensaría la corrida anticipada del Lunes. Para los clientes no locales, que podían llevarse el dinero de Utah a Nueva York, o de Lima a Miami, por ejemplo, Marriner diseñó una campaña orientada a anticipar las malas noticias, cortando el peso de los reportes de prensa y los rumores. Envió el Domingo en la noche un telegrama urgente a todos los clientes foráneos: "El Ogden no abrirá este Lunes en la mañana. Esto provocará algunos retiros en nuestro propio banco. Hemos anticipado esto por un buen tiempo y estamos completamente preparados para todas y cualquier exigencia de retiro de fondos. Hemos decidido que era mejor que usted recibiera esta información de primera mano". El Lunes no hubo ni una sola transferencia de fondos entre aquellos que recibieron el telegrama. Para contener el pánico el día Lunes Marriner llamó a todos sus empleados el Domingo y les dijo "Si quieren que el banco siga abierto el Lunes, tienen que poner el hombro. Hagan su trabajo como si nada estuviera pasando. Sonrían, hablen del tiempo, sean amables y no den muestras de pánico. Vamos a usar todas las ventanillas. Mañana nadie puede salir de refrigerio. Les mandaré sanduches. No pararemos la corrida pero la podemos demorar así que pagaremos los retiros con lentitud. Es nuestra única posibilidad de manejar el pánico. Cuando cierren cuentas tomense su tiempo. Cuando pagen no usen billetes grandes sino chicos. El objetivo es pagar el Lunes lo mínimo". El Lunes tempranos una multitud irrumpió el banco pero a las 2 pm., una hora antes del cierre, Marriner Eccles, comenzó a discutir con su hermano lo que harían a la hora del cierre pues el gentío bordeaba el tumulto. Decidieron entonces pedir un camión con dinero del FRB. Cuando llegó a los pocos minutos, el gentío le abrió reverentemente el paso. En el camión vino el SubGerente del FBR. Marriner Eccles lo tomó del brazo y ambos se treparon en el mostrador de marmol blanco y negro para hablar a los clientes. "Un momentito señores", dijo "He notado que muchos de uds han estado haciendo cola por su dinero durante horas con mucha incomodidad. Quiero anunciarles que en vez de cerrar a las 3 pm este banco quedará abierto hasta que haya atendido hasta el último retiro y el último depósito. Los que acaban de llegar pueden regresar más tarde o esta noche, si quieren. No hay ninguna justificación para el pánico que tienen algunos. Como acaban de ver ha llegado una gran suma para pagarles y hay más de donde viene ése camión. Y si no me creen aquí está el Sr. Morgan Craft , del Federal Reserve Bank. Sr Craft hábleles por favor a mis clientes". Craft dijo bastante más apoyándolo completamente. La tensión se redujo, muchos abandonaron la cola, y el murmullo creció "Seguirá abierto...seguirá abierto". Hacia las 3 pm el flujo de salida era ya igual al flujo de entrada, gracias al contacto con los clientes del Ogden. Enfrentar al pánico requiere valentía e inteligencia en el manejo de las expectativas pero no se logra encerrado en una oficina o a miles de kilómetros de distancia.

* Sidney Hyman "Marriner S. Eccles. Private Entrepeneur and Public Servant", Graduate School of Business, Stanford University, 1976 p.78-79

ECONOMIA Y PERSONALIDAD

Los 5 segmentos básicos de la categoría de productos sicoactivos, aquellos que producen cambios temporales en la personalidad, tienen una distribución diferente en Estados Unidos y el Perú causada por las diferencias estructurales entre las dos sociedades. La diferencia más importante es que los "Reparativos", aquellos que beben para reparar temporalmente sus fracasos, son según Ackoff (1) el segmento más grande americano con 44.8 % pero en el Perú es el más pequeño con sólo 8.2 % mientras que el segmento de ecuánimes "centravertido" tiende a ser el más grande de todos.

Distribución de segmentos sicoactivos (hombres) en USA y Perú

Segmento Sicoactivo USA (1) PERÚ (2) Jóvenes del Callao (3)
Reparativos 44.8 8.2 2.6
Sociales 12.63 16.0 9.5
Oceánicos 11.5 11.6 19.8
Indulgentes 8.6 18.3 34.8
Centravertidos 22.7 45.4 33.5
Total 100.0 100.0 100.0
    (n = 705) (n = 838)

La causa no es muy simple. En el Perú, como en toda América Latina (excepto Argentina/Uruguay) la población es tanto más joven que en el Norte no sufriendo aun una gran carga de fracasos que reparar, produciendo una falsa pero balanceada ilusión triunfalista. Todo lo por venir será positivo. Esto agrupa a los bebedores entre aquellos que son normales aun, los optimistas "centravertidos", y los "indulgentes" introvertidos sumidos en sus mundos interiores. Mediciones realizadas con el Indice de Actitudes del Consumidor (IAC) de la Universidad de Michigan que regularmente produce Michelsen Consultores para predecir el comportamiento del consumidor desde 1980 (ver michelsenconsulting.com), demuestran la gran diferencia en niveles de optimismo de los latinos frente a los americanos quienes ven en el futuro ribetes pesimistas pues su edad promedio es más de 3 veces mayor a la de los latinos. Es en parte por eso que existen más bebedores del segmento "Social", muy manipulativo, típicos escaladores de pirámides de gente. Pero la gran diferencia consiste en la mayor frecuencia de "Indulgentes" en el Perú especialmente entre la muestra de jóvenes del Callao. Esto llevó a averiguar si en estratos de NSE bajos en los Estados Unidos se observó también una mayor proporción de introvertidos. Los datos americanos de Ackoff indicaron que en efecto así fue. En las áreas deprimidas de las ciudades americanas la proporción de introvertidos/indulgentes fue mayor que en las demás aunque no en las proporciones tan grandes del superpoblado Callao. El dilema de interpretación quedó así definido. Conocemos mucho sobre la relación causal entre personalidad y economía, ésa es la base del Marketing moderno, pero quedan en pie las dos preguntas: ¿ es la pobreza la causante de la introversión ? o ¿ es la introversión la causa de la pobreza?. Una tercera hipótesis igualmente plausible es que ambos factores, personalidad y economía, se refuerzan ciclándose simultáneamente. Es perfectamente posible que en las etapas tempranas de desarrollo de la personalidad, típica de los adolescentes, la pobreza favorezca rasgos introvertidos construyendo una cultura que la apoya y la hace consecuente, como afirmaba el célebre antropólogo Lewis en su estudio mejicano de los "Hijos de Sánchez", y estos rasgos y valores precipiten condiciones que formen una prisión tan efectiva que los jóvenes se tornan ciegos a las oportunidades externas y al uso de sus propias capacidades internas para aprovecharlas. El ciclo personalidad-pobreza les deja abierta sólo la salida interior. Así la tendencia al exceso de consumo de bebidas es mayor aquí que en los Estados Unidos por la mayor frecuencia de "indulgentes". Sería entonces éticamente criticable el insinuar que "la vida es más rica" con una marca. Pero los introvertidos tienen sus propias protecciones contra la estridencia publicitaria por ser son extraordinariamente distraídos y el comercial de marras presenta el cochineo de "extrovertidos" en su salsa.
(1)Comunicación personal Agosto 26,1986
(2) Michelsen Consultores "Análisis del Mercado de Cerveza", 1986
(3)C. Michelsen "La Generación del Desempleo: Expectativas y Posibilidades de la Joven Generación Urbana del Perú", Fundación, Naumann, 1987 p.107

ECONOMIA Y ESTRATEGIA

Desesperado, el empresario describía elocuentemente en el programa RPP Lunes Empresarial, todo lo que había hecho para enfrentarse a la crisis: desde bajar sus precios hasta buscar como competir con desleales informales que hacen muebles de acero para oficinas en canchones y garages sin pagar un solo impuesto y con materia prima de segunda. ¿Qué más podía hacer ? Solo dos cosas porque en medio de una batalla percatarse de que el fusil no tiene el calibre correcto solo abre dos opciones: un final heroico o una táctica retirada en pos de negocios que sean acíclicos. La lección es por de más dura pero muy persuasiva pues enseña que la hora de la estrategia no es cuando más se la necesita, no es a la mitad del problema porque en realidad el problema no es la crisis sino la ausencia de una estrategia para enfrentarla. Y eso debió haberse hecho mucho antes de que explotara. ¿Falta de planeación entonces?. Depende. Planear se toma demasiadas veces como simple extrapolación o proyección del pasado hacia el futuro, extendiéndose entonces los errores hacia el futuro, o peor aun, suponiendo que el rosado presente será eterno. Planear estratégicamente debe entenderse de una manera realista. Sólo la mitad del tiempo las cosas irán bien porque existen ciclos económicos que en unos negocios son más pronunciados (bienes de capital por ejemplo) que en otros (alimentos por ejemplo). Pero también hay que contrastar el riesgo y estabilidad inherente en cada negocio. A diferencia del fabricante de muebles de metal, cuya demanda es derivada de la expansión/contracción del empleo, la vendedora de las yucas fritas a S/. 0.50 siempre tendrá clientes pero también siempre estará atrapada en esa super estable esquina al lado del colegio. Quizás para ella, el negocio de las yucas fritas constituye un éxito más allá de lo soñado, y por eso, las expectativas y capacidades personales tienen que formar parte de la confrontación entre capacidades y oportunidades que es el motor de la producción estratégica. Para cortarle el optimismo a esta aceleración, sin embargo, se requiere conocer las amenazas que pueden ocurrir en el entorno futuro. Si el negocio es sumamente cíclico como el fierro de construcción civil por ejemplo, el ojo debe estar alerta a la menor inflexión, ésa jorobita anticipada en la demanda signo ominoso que las ventas caerán tan pesadamente como es el producto. Por último, el examen interior debe tener en cuenta no solamente capacidades sino también debilidades propias ¿ habrá liquidez para aguantar una recesión de 18 meses?, ¿ podremos recortarnos a nivel hibernación mientras pasa el temporal ? La formulación de la estrategia puede sintetizarse en una ecuación sencillísima: Estrategia = (Capacidades-Debilidades) x (Oportunidades-Amenazas) . La planeación estratégica tiene varias pruebas ácidas que pueden revelar si será capital para crecer y sobrevivir en épocas de crisis.La primera es la prueba del "cero" y ocurre cuando los términos "debilidades" y "amenazas" muestran en la mente del empresario un redondo cero. Cualquiera que piense así no debe dedicarse a negocio alguno sino más bien a predicar en el desierto y aun así, a la larga lo ahogará el siguiente Niño. Simplemente no existen negocios sin riesgos ni empresarios sin debilidades. La segunda prueba es la "miopía única" y ocurre cuando se tiene una sola estrategia. "Miopía" se justifica porque toda estrategia es en realidad una visión oblicua y sesgada de lo que ocurrirá. Aquí el problema es que se ha acumulado suficiente experiencia en la administración de los negocios como para demostrar que cualquier estrategia tiene mucho mayor probabilidad de fracasar que de tener éxito. Esto no es por cinismo, sino por simple tabulación. Dun & Bradstreet lleva más de cien años tabulando quiebras y bancarrotas siendo sus datos sorprendentemente regulares: el 80 % de los negocios nuevos cierran dentro de los 3 primeros años en todas partes haciéndose la tasa de fracasos más pronunciada durante las recesiones, pero no desapareciendo durante las expansiones. Los errores tampoco pertenecen solamente a pequeños empresarios sino también a los más grandes. El hombre más rico del mundo, Bill Gates dijo en 1981 que "una PC de 640K debe ser suficiente para todas las personas". Los más grandes economistas pronosticaban el continuo crecimiento de los tigres asiáticos. Se auguró la desaparición del libro y del cinema. Se dijo también que la oficina sin papel sería realidad en 1999. Los futuros que se avizoren, entonces, deben ser varios. Solo debe considerarse un solo futuro posible cuando se trate de negocios de muy alto riesgo, de muy alto margen y de muy corto plazo. En todos los demás negocios es indispensable tener varios escenarios de lo que puede ocurrir y la amplitud de ellos debe cubrir desde las peores catástrofes, lo cual disparará al equipo de manejo de crisis, hasta lo más tentativamente rosado, que también puede ocurrir en el medio de una crisis económica. En efecto, es cuando la demanda se contrae, cuando se seca la liquidez, que se debilitan todas las organizaciones, y ésa situación de debilidad revelará suculentas oportunidades para los que estén preparados. Es el momento del gran y más barato salto estratégico.


ESTRATEGIA

Origen de las debilidades y fuerzas

H. Igor Ansoff es el clásico reconocido del pensamiento estratégico moderno. Fue el responsable de introducir el FODA, o SWOT en inglés por primera vez al análisis de opciones estratégicas en su libro de 1965 "Corporate Strategy: An Analytic Approach to Business Policy for Growth and Expansion" (McGraw Hill). Apenas publicado comenzamos a usarlo en la última clase de Estrategia y Políticas Administrativas en la Maestría en Administración del Tecnológico de Monterrey para beneficio de ex-alumnos que ahora manejan las industrias de México y algunas del Peru, como Carlos Bentín Remy de Backus & Johnston. El libro de Ansoff es producto directo de su contacto con el Decano del Carnegie Mellon entonces, Richard M. Cyert quienes reconstruyen la Teoría de la Empresa para liberarla del cálculo económico de evaluación de proyectos de inversión, y especialmente de la proposición, entonces en boga, que las empresas eran gobernadas por una tendencia a la optimización de utilidades. Ansoff, siguiendo la lógica de Cyert y March y de H.A, Simon, arguye que las empresas buscan un nivel satisfactorio de utilidades o "satisficing", algo bastante más sustancioso que el "sobrevivir" de Drucker, y que al establecer objetivos fijan varios vectores, solo uno de ellos dedicado a utilidades, vectores además preñados de conflictos potenciales entre ellos y de oportunidades potenciales multipltiplicativas que llamó "sinergias". Ansoff anunció que escribía para establecer una "Teoría de decisiones estratégicas de la empresa" en base a las aportaciones académicas de Cyer, March y Simon y a su experiencia en Lockheed Aircraft Corporation cuyo Presidente Robert E. Gross dijo "me enseñó lo que sé de estrategia de negocios". Propone que el enfoque a las decisiones estratégicas debe ser en forma de cascada comenzando con "la decisión de diversificar o no la empresa. El segundo paso es elegir un enfoque amplio de producto-mercado de una lista de categorías industriales amplias. El tercero es refinarlo por medio de las características de los mercado específicos". Al dar un ejemplo se le ocurre una gráfica (Fig2-1 p.27) y allí aparece, a modo de síntesis genial, el primer SWOT. El paso de formulación de objetivos y elección de metas se abre en dos direcciones: arriba "evaluación interna de la empresa" y abajo "evaluación de oportunidades externas" las cuales se conjungan en la "decisión de diversificación ", esta a su vez se abre en una estrategia de expansión, implícita en no diversificar, y en una estrategia de diversificación cada una con sus propios componentes de estrategia. La elección no es una cuestión de cálculo porque la empresa tiene objetivos no-económicos y porque sus gerentes tienen reponsabilidades y restricciones. "El problema real de la empresa", dice "es como obtener el mejor retorno posible de los recuros disponibles en vez de maximizar bajo la suposición que la base de recursos puede ser ajustada como a uno le dé la gana".

MELODIAS IMPROVISADAS DE LA INVENCION

La primera noción escrita del concepto de estrategia es, sin duda, atribuible a Sun Tzu (3,000 AC?) para quien el buen estratega es capaz de un difícil pero muy civilizado acto de equilibrio: controlar al enemigo sin tener que usar la fuerza. Poco persuadido, el artillero redescubridor de Sun Tzu, Bonaparte, terminó definiendo estrategia en sus Memorias como la selección del lugar donde debe concentrarse todo el poder de fuego. Pierre Wack, jefe de planeación global de Royal Ducth Shell da media vuelta al siglo y medio transcurrido definiendo estrategia como una reingeniería de actitudes: "es el suave arte de re-percibir". Así estrategia es un proceso no solo de búsqueda creativa de nuevas oportunidades sino en realidad de generación de respuestas a las preguntas más sabias de una empresa: ¿ Como podemos sobrevivir ? ¿ como podemos reinventarnos ? ¿ como podemos averiguar cuales son las cosas verdaderamente valiosas? ¿ como podemos innovar?. Las preguntas están mucho antes de la simple generación de nuevas ideas pues estas no saltan del azul, refiriéndose a la instalación de un proceso continuo donde el conocimiento es disciplinadamente manejado, donde se mezclen sistemáticamente innovación e impulso emprendedor, es decir, creatividad como sudoroso proceso organizacional. Joseph Kao, el Director de la "Idea Factory" de Stanford dice que creatividad "es como se realiza el valor que originan las grandes ideas y los procesos a través de los cuales se produjeron". Kao es hoy líder en sistemas de fabricación de ideas, un proceso intangible donde las ideas nacen, se desarrollan, y donde muchas son temerariamente asesinadas. Kao reconoce a un sistema creativo no solamente en la tecnología e infraestructura de una organización sino " también en las ideas intangibles y las conversaciones sobre ideas..es la captura de revelaciones penetrantes, el desarrollo del conocimiento y la conección entre el interior y el exterior de la organización lo que plasma un punto de vista que produce productos y servicios creativos y percepciones de oportunidad que a su vez plasman valor". Kao regresa a la música para ilustrar este proceso. Para tocar el piano, dice, uno puede comprar la partitura del Asesinato en la 5ta Avenida y luego aporrear las teclas exactamente como quiso Gershwin. Paradójicamente la creativa partitura de Gershwin es tan precisa que mata toda creatividad en la ejecución. El desempeño solo tiene dos caras: es la interpretación correcta o incorrecta de lo que pasó en la 5ta Avenida segun Gershwin. Pero Kao, quien gusta de Thelonius Monk, recuerda que hay otra forma de tocar el piano: "jamming", palabreja que proviene del jazz siendo importantísima porque demuestra la importancia de la improvisación. Nadie dicta la dirección de la melodía durante el jam session simplemente hay ciertos supuestos de comportamiento. Tampoco hay distinción entre ensayo y debut formal. Solo se requiere saber tocar bien y producir melodías que suenan bien pero tiene su disciplina. La creatividad, entonces, muere con los premios formales, aunque la partitura fuera de Mozart, y salta de alegría con la improvisación. Concluye Kao que la improvisación es una de las habilidades cardinales que las empresas deben aprender en el futuro indicando que el proceso de improvisación debe estar detrás de la forma como las empresas formulan estrategias hacia adelante. Sobrevivir en este mundo requiere ser rápido, vivo, extramadamente ágil, y especialmente muy creativo para poder competir. Kao reconstruye lo que sucede cuando se comienza a tocar jazz. Se toma el pedacito de partitura y se selecciona el punto de comienzo porque no se fue allí a tocar una melodía que ya se conoce sino para inventar una nueva, que no suene a música ambiental, luego que Charlie Parker sugiriera las notas iniciales. La música del jazz es así una enorme acumulación de oberturas con finales abiertos que terminan en donde nadie estuvo antes. Kao dá su receta creativa: limpie la mente, limpie el lugar, limpie las creencias. Improvise. Tire abajo las paredes. Orion, una empresa danesa famosa como ejemplo de creatividad contrató a unos arquitectos para que ampliaran al doble todas las escaleras. Querían eliminar el más mínimo obstáculo a los encuentros demasiados fortuitos donde la creatividad chispea y la improvisación campea. La estrategia moderna comienza por ver desde afuera lo de adentro, y lo de adentro desde afuera. El civilizado equlibrio de Sun Tzu tiene su propia arquitectura libre. J. Kao "Jamming: The Art and Discipline of Business Creativity", Harvard Business School Press, 1996

GUERRA Y PAZ EN LOS MERCADOS

El énfasis contemporáneo en la competitividad lleva a pensar si sus límites son la civilizada coexistencia implícita en llamar al rival "la honorable competencia", o más bien, la abierta beligerancia del grito de guerra. Si es coexistencia, las dotes del diplomático serán claves pero si es la guerra, según el mismísimo Charles De Gaulle, ella es demasiado importante para dejarla en manos de los Generales. Lo mismo en los mercados pero con un importante trastrocamiento de identidad: la guerra en los mercados es demasiado importante para dejarla en manos de especialistas como sicologas/os, economistas, publicistas, marketeros etc. porque se trata de relaciones inter-corporativas donde la rivalidad competitiva involucra series repetidas de acción y reacción. La rivalidad es causada por la posesión de una posición única, ciertamente, pero no es espontánea, iniciándose con una definición deliberada propia y de identificación del rival real y potencial. Si la empresa no pasó por el trance de establecer su identidad, entonces, no sabrá nunca de donde vienen los proyectiles que se le cruzan por los palos, si son de advertencia o el primero del triángulo, ni como ni en qué medida responder. O si hacerlo. La abierta beligerancia conlleva el costo calculable del desencadenamiento de una serie incremental de respuestas recíprocas cada vez más dolorosas e inevitables. Por eso Sun Tzu indicaba en el Arte de la Guerra, el libro más antiguo de Administración, traducido por primera vez por un Jesuita francés para Bonaparte, que el buen estratega es aquel que controla al enemigo pero sin tener que usar la fuerza, es decir, al costo mínimo. La paz o la coexistencia pacífica, en los mercados es mucho más frecuente que las guerras, pero la beligerancia es extraordinariamente visible incluso a nivel global: Coca/Pepsi, McDonalds/Burger King, Kodak/Fuji, Caterpillar/Komatsu, Energizer/Duracell. Desgraciadamente la visibilidad ha producido muy pocos análisis inteligentes. La serie más notable de estudios pertenece al Prof. M.J. Chen, quien, luego de publicar en Business Horizons (1994) un análisis crítico, precisamente de Sun Tzu, prosigue a analizar las guerras del aire americanas durante 8 años. Chen analiza parejas de empresas en conflicto (díadas) en la aviación identificando por primera vez conceptos estratégicos para comprender lo que pasó y lo que no pasó: visibilidad de ataque, dificultad de respuesta, dependencia de mercado, irreversibilidad de acción y tiempo de respuesta de acción. Su investigación posterior permitió establecer la dependencia de la serie acción-respuesta del tamaño relativo de los competidores y los factores que desencadenan una reacción ante un rival. Pero queda directa, e incómodamente observable para los halcones de los mercados, la gran mayoría de casos de armonía, cooperación, y coexistencia, lado a lado de casos de intensa agresión mutua, siendo así la tarea real explicar porqué en unos casos crece la agresión y en otros la colaboración e interdependencia mutua. Un indicio de la génesis de la agresión lo da Chen al sugerir que ocurre violentamente cuando la red de estabilidad provista por el gobierno americano en el caso aeronáutico, desaparece dejando un vacío imposible de ignorar porque el costo de adquirirlo repentinamente es bajo y porque permitirá satisfacer mejor las necesidades del consumidor no sólo a través de la conveniencia sino también a través de pasajes cada vez más baratos. La destrucción creativa entre los competidores, término acuñado por Schumpeter, redundaría en beneficio del consumidor final. Al centro de este proceso, sin embargo, está el cambio de las reglas y la producción de nuevas reglas del juego, unas veces violentamente, otras pacíficamente, pero reglas y suposiciones estratégicas al fin de cuentas. Respetarlas llevará a la coexistencia pacífica o al equilibrio armado, por un lado, pero transgredirlas o engañar al rival, llevará al crescendo bélico cuyo fin solo puede ser a suma cero. El meollo del asunto está, entonces, en las actitudes y suposiciones estratégicas de los estrategas mismos. Se busca un modelo del modelador.

MECANICA DE LA GUERRA EN LOS MERCADOS

Advirtiendo sombríamente que "Una estrategia de innovación debe estar basada en la clara aceptación del riesgo del fracaso..". Drucker indicó que el mayor peligro estratégico en el lanzamiento de nuevos productos es una zona gris, entre chicha y limonada, pues dice que es más peligroso el cuasi-éxito..".aquel producto que no fracasa lo suficiente para ser abandonado ni tiene suficiente éxito para que haga la diferencia". Son demasiados los gatos rayados que pasan por liebres ganadoras y eso es lo que precisamente desean los competidores porque un producto exitoso significa frecuentemente el primer cañonazo simbólico de guerra en los mercados especialmente si su aparición estuvo rodeada de secreto y de sorpresa. La guerra en los mercados no es un crimen contra la paz. Nunca es una confrontación abierta donde vale todo aunque lo es cuando las armas matan gente y ello ocurre, por cierto en las "economías negras". Si una parte del canal de distribución está semi metido en lo más negro de la economía, entonces, debe tomarse precauciones verdaderamente bélicas y los rivales rápidamente supondrán que ello es necesario. La guerra no-negra implica simplemente el cambio de un juego de reglas estables por otro juego de reglas igualmente previsible porque la violencia se limita y se restringe deliberadamente a como ganar y mantener una ventaja sobre el rival. El producto nuevo exitoso es una agresión visible y categórica pues será un excelente substituto de todos los demás productos en el mercado, llenándose así automáticamente de muchos instantáneos enemigos, salvo que la demanda crezca más rápido que el proceso de obsolescencia desencadenado por el nuevo producto. La etapa en el ciclo de vida del producto es así un buen indicador del grado de violencia que ocurrirá. Si la demanda está en proceso de madurez, es decir, crece menos que el PBI, o el lanzamiento occurre durante una recesión generalizada cuando la demanda cíclicamente se ha contraído, la violencia en los mercados llegará a su máximo nivel. La confabulación de todos los agredidos deja la pelota en su cancha ofreciéndoles un totalmente nuevo campo de colaboración construído por el nuevo enemigo común. La respuesta de esta nueva coalición puede ser feroz y unánime, desde la diseminación de rumores sobre las dificultades operativas del nuevo producto hasta confrontar la validez y garantía futuras del nuevo modelo.."Ya verás como queda ese carro nuevo XZ10 dentro de 2 años".

COMO DEFENDERSE DEL CAMBIO

El sector de Comunicaciones es un ejemplo de cómo puede un servicio antiguo defenderse de los cambios radicales del entorno porque es uno de los sectores de mayor crecimiento en el mundo con innovaciones muy frecuentes y amenazadoras para todos los servicios postales del mundo, incluyendo al Perú. Hoy a través de Internet los niños pueden escribirle a Papa Noel en Navidad y los adultos enviar postales y regalos electrónicos comprando de todo sin salir de su casa. La era digital trajo nuevas formas de comunicación así como una enorme cantidad de substitutos a las cartas incluyendo el correo electrónico, video conferencias y nuevos mensajes multimedia, mezcla de voz, texto, gráficos, datos y video. El impacto ha sido vasto cambiando enormemente el entorno competitivo en el que participan los servicios postales pues muchas de las nuevas formas de comunicar que compiten con la carta física, provienen de organizaciones privadas de corte internacional que han irrumpido agresivamente en todos los paises. Cuantitativamente, en América Latina el impacto aun no ha sido grande pues el uso per capita del correo doméstico aumentó 33.3 % de 1990 a 1995, varias veces más que el 3.5 %, la tasa de crecimiento observada en los países desarrollados. El correo internacional global promedio de cartas continuó creciendo a una tasa anual de 0.4 % entre 1985 y 1995. La tendencia a largo plazo, pronostica un crecimiento promedio de 2.5 % por año entre 1998 y el 2005 siendo bastante más optimista la tendencia para el tráfico de cartas internacionales que se espera crezca entre 3.4 % en Europa a 5.2 % anualmente en los países en desarrollo. Estas tasas, aunque respetables, esconden las grandes tendencias subyacentes pues son mucho menores que las de otros participantes en el mercado de las Comunicaciones. El uso del fax, correo electrónico y otras formas nuevas de comercio están creciendo a un ritmo mucho mayor que el del correo físico. En efecto, en 1995 el correo físico obtuvo el 20 % del mercado global de comunicación, el teléfono y el fax obtuvieron el 75 % y el correo electrónico solo un 5 %. Hacia el año 2,005 la porción del teléfono cambiará muy poco pero la porción del correo electrónico se duplicará mientras que la porción del correo físico caerá a un 15 % del mercado global total. El crecimiento pronosticado aporta crecimiento en el volumen, pero imparte al correo una pérdida en porción de mercado. Los segmentos más vulnerables del mercado global parecen ser los más interesantes desde el punto de vista de la rentabilidad y la intensidad de uso del correo. Las nuevas formas de comunicación para transacciones tales como cajeros automáticos, faxes, teléfonos bancarios, transferencias electrónicas de fondos, pagos de cuentas por Internet y envío de documentos por Internet, están invadiendo agresivamente el mejor segmento: comunicación negocio-a-negocio. A corto plazo el mayor efecto de substitución se espera ocurra en ése segmento pues para el año 2,005 más del 50 % de los negocios usarán el correo electrónico. En el Perú, sin embargo, se detectan signos peligrosos que contrastan con las tendencias mundiales pues el tráfico total de correspondencia se redujo de 28 millones de piezas en 1994 a 22 millones 1995, una fuerte contracción de 22.5 %. Las cifras oficiales muestran que la correspondencia "originada" se contrajo en -47 % mientras que la correspondencia de "llegada internacional" se mantuvo adelante de la tendencia mundial, aumentando en 29.7 % de un año a otro. El desequilibrio entre correspondencia "originada" y recepcionada, sugiere debilidades en el servicio porque excede la tendencia mundial coincidiendo con el rápido crecimiento de la oferta local privada de correo. El número de empresas de mensajería privada inscritas en la Guía Amarilla de Lima Metropolitana aumentó de 188 en 1997 a 244 en 1998, un aumento de 29.7 % en un solo año, haciendo de este tipo de empresa el de mayor crecimiento. El mecanismo de defensa es la instalación de la función de Marketing pues es evidente que el monopolio global de los correos cesó de existir a principios de los años 90 y Marketing es capaz de descubrir modos de adaptarse a cambios del entorno, modos de convertir amenazas en oportunidades de defensa y crecimiento, regresando al uso del producto porque las nuevas tecnologías crecen pero no dejan de usar los métodos viejos. Seguimos usando el teléfono en Internet pero de un modo diferente. El correo puede tener ese mismo uso porque es igualmente tangible y sentimental. Un ejecutivo de Marketing dijo "Podemos enviar recuerdos que solo la escritura a mano trae de la mente y encerrarlos en un sobre junto con un rizo de cabello para esa persona querida. Hay mucho valor en la carta física". El énfasis en ésa característica emocional, única del producto, será un elemento de la estrategia de respuesta. Otro será la calidad del servicio. En Australia, una encuesta del correo reveló porqué la gente prefería la carta física al correo electrónico: más fácil de usar, más confiable, más segura, más confidencial, ofrecía un registro permanente, y no necesitaba inversión de capital o entrenamiento para usarla. En USA el 80 % de los consumidores prefieren escribir una carta a hacer una llamada por teléfono porque la carta puede "sentirse y tocarse". El uso de la función de Marketing, y especialmente el análisis comparativo de los beneficios de los productos, descubre estrategias de defensa aun entre productos tan antiguos como la carta física.

LA AMBICION BIEN MEDIDA

Para el éxito empresarial, paradójicamente, las ambiciones deben colocarse más allá de las expectativas racionales porque nadie obtiene el liderazgo sin sostener una sólida convicción de poder lograrlo, y de querer cubrir el costo de hacerlo. Estratégicamente, el cinismo y el cálculo no pagan bien. La clave está en reconocer la brecha correcta entre ambición futura y posición presente, una suerte de ambición bien medida. General Electric observó agudamente, por ejemplo, la constante reducción del área total de los hogares americanos, como en Perú, formulando su estrategia a base de aparatos domésticos pequeños. Si hubieran encuestando a las parejas que construyen hubieran concluído que los únicos aposentos que no se contraían eran precisamente la cocina y el baño principal donde nuevos aparatos no necesariamente pequeños conforman el mercado principal. Es por eso que en Administración de Negocios, se separa formalmente expectativa y ambición al planear estratégicamente pero el proceso ya no tiene que ser formal como proponía Ken Andrews de Harvard pues Mintzberg alegó acertadamente que muchas estrategias exitosas fueron emergentes ilustrando los serios fracasos que arrojaron muchos procesos de planeación estratégica formales. Las causas del fracaso según Hill y Jones son los sesgos perceptuales que impiden a los ejecutivos usar información eficientemente, tales como la creencia que solo una estrategia será exitosa y si comienza a fallar es porque faltaron recursos, arrojando más desperdicio aun al fuego. Otro error es el razonamiento por analogía: "diversificación es una estrategia que como una silla debe tener 4 patas" , es decir 4 negocios siendo el más craso el razonamiento por anécdota surgida de algún focus group, el principal violador de la ley estadística de los grandes números pues lo probable es que el caso anecdótico aislado confirme una tendencia general ignorada por los propios asistentes al focus group. ¿ Sabrán que cocinas y baños no se encogen ?. El punto de observación de cada consumidor es tan limitado, especialmente en mercados grandes, que el residente del Norte no será capaz de observar lo que pasa en el resto de la ciudad, menos aun de hacer su propia encuesta en cada decisión de compra. Lo que se consolida, entonces, son errores de observación y así puestos en grupo, ejecutivos y consumidores, cometen más errores de juicio que aciertos colectivos. Es famosa la aseveración de C. Northcotte Parkinson según la cual un camello es un caballo diseñado por un Comité. Absortos en el afán de diseñar al cuadrúpedo perfecto, nadie se opuso a la obvia ventaja de dos jorobas y prácticas patas largas todo-terreno. Igual con consumidores. La paternidad del dromedario ciertamente debe ser de algún focus group porque para una sicóloga moderadora inteligente, una joroba basta y sobra. Camellos y dromedarios nacen porque nadie cuestiona ni profundiza en las suposiciones subyacentes en cualquier situación de decisión concentrándose en lo que dice una persona o en un tema de moda e ignorando información que pudiera contradecir a la persona o a la moda. Diseñado el bicho, aparece la retórica que defiende la decisión tomada y así el lenguaje que nadie entiende se usó para comunicar los beneficios de la nueva gaseosa que nadie entiende (Guaraná), "porque eso llama la atención". Lo que sí llama la atención es como se encuentra ahora, una década más tarde, en lugares esotéricos, como tiendas naturistas porque el anti lenguaje acabó posicionando la marca donde menos se pensó originalmente, muy lejos de los niños y sus loncheras.
Puestos en grupo los seres humanos sucumbimos a las fuertes e invisibles presiones hacia la conformidad, presiones imprescindibles por que sin ellas seriamos unas bestias salvajes. Aceptamos a gansos y nerds, ignoramos razonamientos de felpa, admiramos la iniciativa agresiva aunque sea inejecutable, para que nuestro propio argumento no sea a su turno ferozmente aniquilado, como quizás lo merezca. Y al final como buenos seres humanos, respaldamos la decisión del grupo como propia y nuestra aun cuando quede ese sabor ácido de ver correr al camello cuando se podía ganar el Derby de Kentucky. Es pues casi imposible que emerja la ambición medida de cualquier grupo, sea de ejecutivos o de consumidores. Para que surja ayudaría mucho confiar menos en focus groups, más en encuestas representativas, reconocer que los grupos tienen una mecánica que traba la ambición y una química que liquida lo nuevo. Hoy se re-planea el modo en que planeamos, es decir, la modificación del Plan del Plan. Hill y Jones anotan dos útiles tendencias contemporáneas como antídoto al nocivo efecto grupal: la nominación de abogados del diablo formales, y la composición del anti plan. El primero supone el nombramiento de un ejecutivo específico con la misión de defender las objeciones que harían inaceptable a un plan estratégico divulgando persuasivamente a los demás puntos débiles y amenazas existentes. El antiplan, desarrolla un plan completamente opuesto al plan original, reflejando escenarios futuros plausibles pero conflictivos. La ambición debe administrarse.

EL COSTO DE LA OBSTINACION

Las capacidades estratégicas surgen también desde adentro de una forma completamente esperada. El efecto de la acumulación de la producción fue notado dramáticamente por primera vez en la industria aeronáutica pero hoy es aplicable a cualquier industria donde la producción sea estandarizada. El efecto ha sido llamado "curva de la experiencia" porque se observó luego de cada duplicación del volumen de unidades producidas, una reducción en el costo unitario al 80 % del nivel anterior. El avión número 80 costó solo el 80 % del avión número 40, y el 40 costó sólo el 80 % del avión número 20.
El análisis técnico de la curva de la experiencia fue iniciado entre 1965 y 1966 por el Boston Consulting Group (BCG), al observar el comportamiento de los costos totales, incluyendo costos indirectos, en los segmentos de mayor crecimiento de las industrias química y electrónica. Durante años Bruce Henderson, el Presidente del BCG había observado con gran curiosidad como el comportamiento de los precios de los productos nuevos recién lanzados revelaba patrones consistentes, muy similares a una escalera en descenso. Henderson encontró ritmos de descensos fáciles de predecir, específicamente en los semiconductores donde notó los escalones descendentes porcentualmente constantes. Si los precios descendían en empresas muy exitosas, debían haberse mantenido a un paso cada vez más alejado de los costos produciendo mares de tinta azul, que atraían a su vez, a otros competidores, mantenidos a raya por el productor que acumula experiencia con otra reducción en los precios. El precio se había convertido así en el arma defensiva por excelencia.
Las consecuencias de este descubrimiento fueron muy grandes. Podía predecirse la estabilidad de las relaciones competitivas conforme el volumen le daba a un competidor una ventaja en precio sobre los demás. Podía también calcularse cuales eran los costos de los competidores a partir de datos relativamente fáciles de obtener. Henderson presentó en 1966 curvas log-log calculadas para 24 productos seleccionados, desde transistores hasta cerveza japonesa pasando por aluminio usando para ello dólares de 1958. El transistor de silicona por ejemplo bajó de un precio de $ 26.73 por unidad en 1954 a sólo $ 0.36 centavos en 1969, apenas 15 años más tarde. La cerveza japonesa en 1951 se vendía al detalle a 72.34 Yenes habiendo bajado a Y 43.17 en 1968. Un TV en 1947 se vendía en $ 376 pero en 1968 su precio había bajado a $ 89.- El aluminio primario descendió de $ 472 por libra en 1929 a $ 210 en 1969.
Una segunda consecuencia enlazó Marketing con Finanzas porque al fin podía calcularse el valor de cambios en la porción de mercado. El saber anticipadamente el valor de la porción de mercado por conquistar permite determinar cuanto es lo máximo que vale la pena invertir para obtener crecimientos más rápidos que el promedio del mercado. "Una mayor porción de mercado", informó el BCG, " beneficiará a una empresa de dos maneras. En primer lugar, el mayor número de unidades por año resultará en mayores utilidades anualmente suponiendo que el precio de cada unidad excederá su costo. Pero en segundo lugar, hay un beneficio de la mayor porción de mercado que pude atribuirse directamente a la curva de experiencia. Con más porción, más unidades se producen cada año haciendo que la experiencia acumulada crezca a una tasa más rápida. Así los costos también decrecen más rápidamente resultando en un ahorro neto por cada unidad producida". Henderson advirtió, sin embargo, que nada de esto ocurrirá automáticamente. "Depende esencialmente de que gerentes competentes hagan que bajen los costos conforme sube el volumen". El que no reduce sus costos ciertamente será poco competitivo eventualmente mientras que el fabricante con la mayor porción de mercado debe ser capaz de tener el costo más bajo total por unidad. La supervivencia en los mercados depende no de la calidad de los vendedores sino de hacer que los costos bajen. Ejemplos de éxito abundan. Matsushita usó una estrategia basada en la curva de la experiencia para vencer con su VHS al pionero formato Beta. Los japoneses invadieron el mercado americano de chips DRAM usando la curva de la experiencia. Ejemplos de fracasos también abundan. El pionero en las calculadoras de bolsillo no fue Casio sino Bowmar, pero cometió el error estratégico de intentar integrarse verticalmente hacia atrás para producir sus propios semiconductores dándole cada vez menos atención gerencial al ensamblaje final, su negocio de volumen. Pero hay una advertencia final: el descenso de los costos no puede ser eterno. Henry Ford bajó el costo de su modelo T, de $ 3,000 a $ 900 al captar 85 % de porción mundial de mercado pero cuando apareció el potente 6 cilindros en V de General Motors, Henry, sin un nuevo modelo. tuvo que cerrar. Jamás recuperó porción. La obsesión por los costos es costosa porque acaba con la innovación.

Los errores estratégicos de Henry Ford

Henry Ford tardó 20 años en desarrollar el Modelo T, buena parte de ellos encerrado en su garaje, pero sólo 14 años en perderlo para siempre. Cuando en Octubre de 1913 comienza la producción en masa era el auto más poderoso estándar del mundo con una velocidad máxima de 72 Km/hora consumiendo 40 Km. por galón con su motor de 20 HP y 4 cilindros. Su precio de lanzamiento fue de $ 850, precio que bajaría once años después en 1924, hasta el increíble nivel de $ 290. Para entonces, casi todo el mundo podía comprar un T siempre y cuando fuera de color negro pues los demás colores, rojo, verde perla, y gris francés, fueron eliminados apenas un año después del lanzamiento. De 1913 a 1927, es decir durante 14 años, el genio de organización de Ford pudo reducir el tiempo de fabricación de un auto de 12.5 horas a sólo 1 hora 33 minutos. Durante los mismos 14 años, ningún componente de marketing no-precio fue introducido por Ford pues las mejoras que hizo al T fueron solo tres: en 1915 luces eléctricas, radiador de acero en vez de bronce en 1916, y encendido eléctrico en 1925. Todos estas mejoras fueron retrasadas. André Citroen, por ejemplo, había introducido en 1919 el primer auto con carrocería de acero, encendido y luces eléctricas, cuando 9 de cada 10 autos americanos tenían techos de lona y madera en sus carrocerías. Poco a poco Ford se dio cuenta del costo de estar metido demasiado tiempo en el taller y comenzó a experimentar con varias mejoras importantes no-precio al Modelo T pero ninguna incluía un nuevo motor pues hubiera causado un buen aumento en el precio final. En 1926, luego de 13 años de constantes aumentos en ventas, la curva de unidades vendidas del Modelo T mostró el ominoso punto de inflexión hacia abajo. Su Gerente de Ventas recomendó otra reducción en precio pero las ventas siguieron bajando. Henry Ford se sintió traicionado y no creyó en la curva echándole la culpa a los vendedores de los concesionarios en vez de a su auto. Pero en Mayo de 1927 tuvo que aceptar la realidad. Unos días después de producir la última "Tin Lisie" , número 15 millones, cerró su planta. Desde entonces se reconoce que el error de Henry no fue de organización sino de visión estratégica: ignorar a la competencia, ignorar los cambios en el consumidor, y adoptar la estrategia más riesgosa en el uso de recursos escasos. El competidor ignorado fue Chevrolet quien en 1917 había sido el primero en introducir un motor V8. El poco éxito inicial obliga a Chevrolet a fusionarse con General Motors, una empresa con una estrategia de modelos múltiples, que ya había adquirido a Buick y Oldsmobile el año en que se lanza el Modelo T, y que había sobrevivido con autos más grandes, más caros y más cómodos. Siguiendo con su pereza estratégica, Ford responde a GM comprando Lincoln recién en 1922, unos buenos 2 años después de que GM fundara el primer estudio de diseño exterior de autos. ("styling studio"), dando un claro aviso al mercado que en adelante, los autos cambiarían de apariencia regularmente. Así cuando Henry decide construir un auto totalmente nuevo, en realidad ya no lo era. GM tenía ya el modelo que buscaban Ford y todos los consumidores: más velocidad, poder y comodidad, más bajo, más ancho, más agradable en proporciones, en varios modelos, varios colores y varios precios. El modelo final de Ford se pareció tanto al Lincoln que le llamaron "el baby Lincoln". Aunque los precios de los nuevos modelos eran coherentes con el T, esta vez había diferencias: el Phaeton se vendió en $ 395. y el Tudor Sedan en $ 495. La obligatoria innovación forzó a Ford abandonar su estrategia de autosuficiencia que lo había llevado a integrarse verticalmente hacia atrás al punto de ser dueño de inmensos bosques para los muchos componentes de madera del Modelo T. Hubo un momento cuando 0.85 centavos de cada dólar de ventas estuvo atrapado en inversiones de insumos elevando el punto de equilibrio total. Los nuevos modelos requerían ahora 5,800 piezas y Ford tuvo que mandarlas a hacer abandonando la integración vertical hacia atrás, su principal error estratégico. En efecto Stuckey y White en 1993 concluirían que la integración vertical "puede ser una estrategia muy importante pero es notoriamente difícil de implantar exitosamente, y cuando se ve que es errónea, muy costosa de enmendar". GM evitó integrarse verticalmente hacia atrás, organizando divisiones semi-independientes, las primeras unidades estratégicas de negocios. Pronto sería la empresa industrial más grande del mundo.

J. Stuckey y David White "When and When Not to Vertically Integrate", Sloan Management Review, Spring 1993.

EL "BUSINESS" DEL NEGOCIO

El artículo más influyente de todos los tiempos en Marketing tuvo una secuela retrospectiva. No ha sido el de Al Ries y Jack Trout, sino, su antecesor directo "Marketing Myopia". Publicado en el Harvard Business Review (HBR) en la edición de Julio-Agosto de 1960, llegó a producir más de 265,000 reimpresiones individuales manteniendo desde entonces el record de artículo más solicitado por lectores del HBR. Cuando lo publicó, Theodore Levitt, era uno de varios "lecturers", profesores contratados de Harvard. El Dr. Levitt, hoy jubilado desde 1990, llegaría a ser Profesor Emérito, y habría de escribir más de 14 artículos y varios libros* en los años siguientes convirtiéndose en uno de los Profesores más respetados del mundo en el área de Marketing.
La "miopía" de Levitt se refería al ahora común error de visión en la definición de la naturaleza del negocio y su misión consecuente. Levitt originalmente usó dos ejemplos. En uno diagnosticó correctamente el fracaso de la inmensa red americana privada de ferrocarriles porque definieron su negocio como el de los "ferrocarriles" cuando Levitt argumentó persuasivamente, el verdadero negocio era el del "transporte". El segundo caso fue el de Hollywood por poco eliminado por la TV pues definió su negocio como "películas" cuando era realmente "entretenimiento". Antes de Levitt se reconocían dos errores de visión : la visión sin acción concreta del empresario soñador y la acción sin visión del empresario atolondrado. Levitt fue el primero en proponer que la visión angosta del negocio era un peligro diferente y mucho más difícil de detectar porque creaba una confianza falsa en la durabilidad del campo estratégico orientándolo demasiado a los fierros y tuercas de la tecnología de producción y alejándolo de las necesidades de los consumidores. Para Levitt el origen de todo estaba en la mente del consumidor demostrándolo con una frase famosa : "nadie quiere un taladro de ¼ de pulgada...lo que todo el mundo desea son huecos en la pared de ¼ de pulgada". Desde entonces los negocios se han definido comprendiendo primero los beneficios que los consumidores buscan en productos y servicios puesto que la tecnología es siempre invisible e incomprensible para el consumidor final, pero los medios alternativos de satisfacer las mismas necesidades suelen aparecer rápidamente evaporándolo el negocio actual.
Catorce años después de su opus magnus, Levitt escribe un comentario retrospectivo con las consecuencias estratégicas de lo escrito. Para Levitt fue "dramático" el caso mejor conocido, el de la industria petrolera pues cambió de definirse en el negocio del "petróleo" al de la "energía", procediendo a invertir en carbón y en todas las formas alternativas de energía, incluyendo la solar. Otro cambio fue el de una cadena de venta al detalle de zapatos nacional que cambió a definirse como una cadena de venta al detalle de productos especiales de compra frecuente con surtido amplio y precios moderados. Levitt concluye que por primera vez las empresas podían escoger entre "ser señores de una tecnología en busca de clientes o señores de un mercado para cuyos clientes se buscará productos y servicios". Levitt reconoce como válidas a ambas opciones tecnología/mercado ilustrando el caso de una empresa que se dedicará a la tecnología convirtiéndose en "expertos del vidrio" , o como Castrol que hoy se define como "especialista en lubricación", mientras que otra empresa se dedicará a que la "gente acentúe su belleza y sentido juvenil" ampliándose de cosméticos a vitaminas, suplementos dietéticos y medicinas.
El mayor efecto organizacional de Levitt fue la reorganización de la función de Investigación y Desarrollo pues adoptó una visión más externa de los nuevos productos equilibrando su congénita orientación tecno-científica . En cuanto a sectores, el mayor impacto fue en productos industriales, en vez de consumo masivo, "quizás porque estaba retrasado en orientación al cliente". Pero también reconoce efectos perversos. Le parece que hay ahora "maníaco-marketeros obsesivamente reactivos a los más leves caprichos del consumidor". Critica la excesiva extensión de línea que socava utilidades, los pocos controles sobre los departamentos de marketing, los grandes fracasos en países en desarrollo. Concluye confesando que su artículo no fue en realidad "un análisis, o aun una receta ; tenía la intención de que fuera un Manifiesto. De ninguna manera quise ofrecer una posición equilibrada" pues, dice, Drucker ya había dado la contribución seminal sobre la importancia del concepto de marketing. Quiso dar una clarinada de alerta sobre principios simples en vez de kilos de retórica ordenada y por eso cierra su último artículo citando a un personaje de una tira cómica americana: "una idea no es responsable de quien crea en ella".

*T.Levitt "Marketing Imagination", Free Press, 1983

GUERRAS SIN MATAR GENTE

La tarea central del estratega de Marketing es casi política pues se trata de definir la posición lograble, siendo la política la ciencia de lo posible. En estrategia lo lograble, a su vez, se refiere al costo requerido para tener éxito, noción cuyo origen no es tersamente sicológico sino brutalmente militar. Desde Bonaparte sabemos que el asalto y conquista de una posición (es militar la acepción por cierto) bien defendida requerirá oponerle por lo menos 3 veces el poder de fuego para asegurar el éxito. Ganarle al enemigo pues, nada tiene que ver con focus groups como las moderadoras sicológas clínicas, repiten incesante e insensatamente. El problema estratégico se plantea mucho antes del ataque porque la guerra en el campo y en los mercados, tiene un costo mínimo frecuentemente inaceptable. No es solamente el riesgo de perder. Sun Tzu, el primer escritor sobre Administración, lo sugirió claramente al definir al buen estratega como aquel que controla al enemigo sin costo alguno, es decir, sin usar la fuerza. Ahora bien, para comprometerse en la guerra del mercado, y todo producto/marca nuevo es una maniobra eminentemente agresiva, el dato de inteligencia debiera usar observación de inteligencia de lo más precisa porque el riesgo es total. La probabilidad histórica de éxito de los nuevos productos es 1/16, esto es una timba con dados 2.5 veces más grandes. El gran favorecido por este tipo de suerte no es el innovador, provisto de focus groups, sino precisamente el que va a ser atacado. En los mercados las fuerzas no son exclusivamente de imagen. La fuerza en los mercados viene de la combinación y orientación de todos los recursos de marketing, que incluyen no solamente imagen de marca sino también precio, producto, vendedores, distribución, en busca de logros estratégicos tales como la defensa, flanqueo, conquista u ocupación de areas del mercado. Reducir el logro de la posición a las percepciones que de una marca puedan tener los consumidores en focus groups es una síntesis irreal, futil, simplista y peligrosa. Irreal porque los consumidores no toman decisiones en grupo sino individualmente o en forma conjunta con sus esposas. Ni siquiera las parejas más “modernas” sacarán sus trapitos al sol por temor al “que dirán” porque todas sus decisiones tiene una gran carga de resolución de conflicto de preferencias, conflictos analizados en Economía desde hace décadas. Así pues, concluir cualquier cosa sobre una marca que se compra cara-a-cara de nociones e impresiones provocadas en grupo es tentar al desastre no importa lo bueno-mala-regular que sea moderador o interprete. Futil porque la dinámica de grupos es materia de estudio en la Sicología Social y no de la Clínica de donde provienen todas las moderadoras de focus groups. La Sicología Social se preocupa justamente de lo que hace inútil a los focus groups porque ocurre en todos ellos: cohesión, conformidad, cooperación, competencia, liderazgo, desde que Dorwin Cartwright y Alvin Zander publicaran en 1953 el primer tratado sobre “Group Dynamics”. La técnica de la Sicología Social no es la “interpretación” sino la manipulación científica y el control de variables a través de la aplicación de la Estadística Experimental. Simplista porque la/el analista/o tomará y presentará como causas y predicciones, las razones expresadas por los consumidores cuando las causas en los mercados se infieren y no se comprenden como hacía Freud. La única herramienta existente de inferencia sigue siendo la estadística porque el contraste es con la verdad del azar y no con los complejos de Sigmund. Las posiciones se establecen a través de las mediciones precisas de similitud y diferencia entre productos y marcas. No se trata de ser o no ser, sino de parecerse o diferenciarse. Tampoco puede una marca posicionarse efectivamente sin la definición de segmentos meta pues eso equivaldría a atacar el fuerte por todos lados, en vez de por uno solo. Los focus groups aquí son tan notoriamente imprecisos y futiles como pelear el Cenepa con mosquetones del Siglo XVII. O aun Winchesters 45. Guerra con focus groups no mata gente.

ANALISIS DE OPORTUNIDADES

Hay muchos ejemplos terribles de mala estrategia pero desgraciadamente poco divulgados pues son los éxitos los que venden mejor sus historias. Por ejemplo, muchas de las empresas dominantes de los mercados mundiales de los años 20 no sobrevivieron hasta los años 50. ¿Como identificar, entonces, la parte "mala" de una estrategia antes de que se revele lo maligno que trae ?. La respuesta es revisar con gran cuidadado la parte más intricada de la formulación de estrategia: la búsqueda de Oportunidades de mercado porque son aquellos que no las encontraron los que se quedaron en el camino. Todas las malas estrategias tiene en común el haber supuesto que habían oportunidades que en realidad no lo eran, algo así como distribuir refrigeradoras a los eskimales. La técnica-antidoto central se le llama Análisis de Oportunidades de Mercado y consiste, según Stevens y Sherwood* en "definir con precisión la naturaleza exacta de las oportunidades disponibles en el entorno de una organización en términos de consideraciones externas, financieras e internas". Esta es ciertamente una definición muy amplia pues Kotler** en su último texto utiliza una mucho más angosta. Una oportunidad de marketing, dice Kotler, es "una area de las necesidades del consumidor en la que una empresa puede desempeñarse rentablemente". Recomienda clasificarlas en términos de atractivo y de probabilidad de éxito. El éxito depende no sólo de que las fuerzas de la organización sean congruentes con los requerimientos claves para el éxito en el mercado donde se descubrió la necesidad sino también en que ésas fuerzas excedan las fuerzas de los competidores. Kotler advierte que "ser solamente competente no constituye una ventaja competitiva. La mejor empresa será aquella que pueda generar el mayor valor para el cliente y sostenerlo en el tiempo". Sólo los clientes tienen ése conocimiento, de modo que si una empresa jamás ha realizado Investigación de Mercado cuantitativa, no podrá establecer cuales son sus fuerzas ni enfrentarlas a las de los competidores. Muchas empresas sin embargo, sustituyen investigación seria de mercado por los Buzones de Quejas/Sugerencias y el seguimiento de quejas, afirmando defensivamente que las quejas/sugerencias recibidas son muy pocas. El espejismo resultante es muy peligroso pues se ha establecido que menos del 10 % de los clientes que sintieron que debían quejarse de un servicio o de un producto, en efecto se quejaron. Más del 90 % de los clientes insatisfechos en algun grado optan por no quejarse porque quejarse cuesta. Implica adoptar una posición adversaria a la empresa. Significa para el consumidor probar que otro está equivocado, oponiendo su humilde opinión a la anticipada sapiencia de ingenieros y abogados bien remunerados. El fenómeno es una especie de aquiescencia al revés: "si me quejo no me van a hacer caso y a lo mejor no tengo la razón". Analizar quejas no sirve porque esconden la verdad de un modo que desinformará totalmente. Son las opiniones sobre la mediocridad del producto/servicio las que han de establecerse mediante el uso de interlocutores neutrales cuyas preguntas no implican ganar o perder, probar la razón o la sinrazón desde el punto de vista del consumidor. Una buena encuesta vale su peso en buena estrategia porque la mejor fuente de oportunidades de mercado está en la insatisfacciones de los consumidores finales.

*R.E. Stevens, P.K. Sherwood "Market Opportunity Analysis", Lexington 1987 p.8

** P.Kotler "Marketing Management", 9th Ed. 1997 p.81

DONDE COMIENZA LA BUENA PLANEACION

El General Eisenhower decía que los planes no son nada porque es la planeación la que vale una victoria. El proceso de planeación es muchas veces plagado de incertidumbres y doloroso porque hay que hacer preguntas importantes que aun no tienen respuesta completa. Pero Ike Eisenhower sabía que la sabiduría siempre comienza haciendo buenas preguntas. Para un empresario por supuesto es hoy algo diferente que para Ike quien tuvo la pesadilla de decidir por donde desembarcar en un frente que comenzaba en el Mar del Norte y terminaba en Sardinia en pleno Mediterráneo. Para el empresario la primera pregunta en el proceso de planeación estratégico más sabia de todas es si tener un solo producto o tener varios. Su simpleza es tan enorme que es la más difícil de responder. Se trata de dedicarse a un solo tipo de mueble (los de acero) a varios tipos de muebles de diferentes mercados, todos compartiendo la misma tecnología, y combinaciones posibles incluyendo hacer su propia materia prima (integración vertical hacia atrás) y vender sus propios muebles (hacia delante). Debería considerar usar su capacidad tecnológica en la producción de otros productos metalmecánicos, o su capacidad gerencial en crear un negocio totalmente desconectado de los muebles de acero. De todas estas opciones la estrategia mmás común de todas es la de penetración, es decir, dedicarse a un solo producto a un solo mercado, muebles de acero para oficinas, por ejemplo. Esto deja abierta solo dos opciones no excluyentes: (i) venderles más muebles a los mismos clientes, y/o (ii)conseguuir nuevos clientes para los muebles de acero actuales. La primera opción se basa en la afirmación de Kotler según la cual es 5 veces más barato venderles más a los clientes actuales que conseguir nuevos clientes. Su denominación de moda es "fidelización". Significa diseñar muebles para los mismos clientes pero para otros usos que no sean oficinas: almacenes por ejemplo, comedores, salas de espera. También significa aumentar la tasa de uso de muebles activando el mercado de reemplazo y de reparaciones. La segunda opción, conseguir nuevos clientes, es muy agresiva porque significa persuadir a los clientes a que no le compren a los competidores. Ahora bien, este conflicto es de fácil resolución cuando la demanda para muebles de oficina crece rápidamente porque abrán muebles para todos, incluso quizás no haya suficiente capacidad instalada total para producir todos los muebles de acero de oficina que requiera el mercado, haciendo que todos ganen con el crecimiento. Sin embargo, cuando la demanda se contrae y se detiene, el único modo de seguir vendiendo es quitarle al arranchón ventas a todos los competidores. Así pues si repentinamente las ventas de muebles se detuvieron llegando a cero, es evidencia segura que las ventajas de producto que pudiera haber tenido el mueble de acero propio eran solamente sostenibles durante momentos de expansión cuando el cliente necesita el mueble para que la gente trabaje. Dos modos de protección que debieron haberse tomado habrían sido cambiar el producto haciéndolo muy diferente y más útil a través del diseño y uso de materiles, y alternativamente cambiar el posicionamiento de la marca. Ambas decisiones tienen que tomarses antes de que se contraiga la demanda. Como decpia Einsenhower es en el proceso de planeación donde se comienzan a encontrar las formas de crear oportunidades para cuando llegue el momento más temido.

REQUISITOS PARA ESTRATEGIAS DEFENSIVAS

La estrategia de marketing define el posicionamiento a lograrse dentro de un espacio de atributos múltiples, indicando con precisión cuales beneficios acorralar como "blancura", "quita manchas" o "para ropa suave" para el caso de detergentes y jabones de lavar o "amplio surtido de servicios financieros" para el caso de un banco. Al tomar la iniciativa, estas estrategias siempre son ofensivas pues indican el posicionamiento a conquistar. Hauser y Shugan fueron los primeros en aportar una visión estratégica para los productos o servicios que sufren el impacto de los ofensivos, especificando las condiciones y reglas que deben seguir aquellos que son agredidos por lanzamientos o re-lanzamientos pues por cada uno de ellos siempre hay entre cuatro y cinco marcas que deben defender activamente su porción de mercado. La estrategia defensiva más común es " me too" , es decir, copiar al producto nuevo y lanzar uno igual. También es común lanzar un producto que contenga una mejoría frente al producto nuevo, estrategia denominada "second-but-better". A parte de la pérdida de iniciativa, la principal desventaja de estas dos estrategias es su completa ceguera pues es imposible pronosticar el potencial de utilidades que cada una traerá antes del lanzamiento. Para todos los demás casos en donde la defensa se concentrará en la mezcla de marketing, es decir, precio, publicidad, distribución y mejoras al producto, Hauser requiere que la firma defensora conozca la posición de sus marcas pues debe haber realizado un estudio cuantitativo de posicionamiento con mapas perceptuales, estando dispuesta a realizar un nuevo estudio para descubrir las intenciones estratégicas del agresor pues en los mapas se verá claramente el grado de substitución o similitud entre el producto nuevo y todos los existentes. Si el producto nuevo por ejemplo, no es considerado por los consumidores similar al propio posicionándose a buena distancia pero cerca de la marca de algún competidor, el pleito saldrá, al menos por el momento, gratis porque debilitará a la competencia…Olé y gracias!. Dos son los tipos de mapas perceptuales útiles para la situación defensiva, ambos producidos por técnicas avanzadas de Estadística Multidimensional. Uno de ellos se llama de "similitudes directas" porque mapea la proximidad competitiva de cada marca deduciéndose de la posición delativa de cada una la denominación de los ejes, es decir, los atributos principales. En autos por ejemplo, un eje es "estilo" y el segundo es "perfomance" (ver ejemplos en michelsenconsulting.com) porque el VW queda en el cuadrante de bajo estilo y baja perfomance, mientras que el Ferrari queda posicionado en el cuadrante de alta perfomance y alto estilo. El segundo tipo de mapa se le llama de "similitudes indirectas" pues mapea los ratings o calificaciones de cada marca en atributos previamente definidos. Cada atributo es un vector que pasa por el origen del mapa revelando la posición relativa de las marcas entre sí, en cada atributo y la posición de los atributos, todo en el mismo plano. Los ejes en esta caso agregan a todos los atributos siendo por ello más fáciles de designar. La posición lograda se expresa luego, como fue la recomendación de Hauser en "la cantidad de atributos que el consumidor puede obtener luego de invertir un dólar en ésa marca", o lo que es lo mismo, en función de la importancia de cada atributo previamente establecida por el propio consumidor Un segundo requisito defensivo es la existencia de datos de ventas, conocimiento de marca o awareness" así como exhibición y stock de mercado de cada marca competidora. Teniendo ésos datos puede evaluarse el potencial de utilidades de cada estrategia defensiva pero sin datos la parálisis y el estupor son la única posición estratégica.

J.R. Hauser, S. M. Shugan "Defensive Marketing Strategies", Marketing Science, Vol.2 No.4 1983

LIMITES DE LA DEFENSA

El precio es el arma defensiva por excelencia. Frente a un nuevo producto la primera reacción puede ser reducir el precio para quitarle el piso de entrada y estimular aumentos en la demanda en dirección al producto atacado propio. Pero a pesar de su aparente efectividad estratégica, el precio tiene varios límites. Hauser y Shugan demostraron en su célebre Teorema 1* que el ingreso al mercado de un atacante competitivo, es decir, con una mejor posición en los dos o tres atributos claves (mejor en blancura y en quitamanchas) según los consumidores finales, producirá una reducción en utilidades de los demás competidores, no importa cual precio defensivo se adopte, siempre y cuando el tamaño total del mercado se mantenga estable. Las condiciones estructurales de la demanda, entonces, limitan el efecto del precio como estrategia defensiva abriendo como mejor alternativa la respuesta en términos de modificaciones y mejoras al producto. Los mercados estables son así los menos propicios para movimientos defensivos vía precios. Ninguna estrategia de precios recuperará las utilidades obtenidas antes de que entrara el atacante. Pero la suposición clave es que el defensor debe haber usado su mezcla de marketing óptimamente. Ha habido casos cuando una nueva marca despierta del letargo a un mercado aparentemente dormido. Cuando Tylenol se dio cuenta que había ingresado un atacante nuevo, Datril, adoptó una agresiva estrategia defensiva aumentando la publicidad y reduciendo el precio. Al poco tiempo las ventas y por ende utilidades de Tylenol habían subido. Antes del ingreso de Datril, Tylenol no tenía una posición óptima: la marca era poco conocida (bajo awareness) y cuando lo era se la percibía como una alternativa muy cara a la aspirina (posicionamiento perceptual esquinado). Hoy Tylenol es líder en el mercado de analgésicos habiendo sido capaz de sobrevivir un intento de extorsión masivo por envenenamiento y violación de sus empaques. La investigación de mercado demostró que Tylenol pudo haber tenido las ventas y utilidades obtenidas después de Datril antes de Datril. Como corolario, los mercados en expansión pueden ofrecer condiciones mejores para precios defensivos. Los mercados en expansión son aquellos donde la demanda genérica, por ejemplo la demanda por productos de cuidado personal, donde están los jabones, ha estado creciendo a una tasa porcentual anual mayor a la de todos los demás productos. Si el PBI, por ejemplo, creció 1 %, pero la demanda genérica creció en 3 % puede calificarse al mercado total en expansión pues está creciendo tres veces más que la economía en general. La rapidez de crecimiento puede compensar la pérdida en utilidades causada por un atacante nuevo. Es más, el gran promotor de nuevos atacantes es precisamente la atractiva tasa de crecimiento del mercado. Esto naturalmente, puede extenderse a situaciones recesivas pues las contracciones en la demanda pueden ser mayores o menores en una recesión. Los bienes muy duraderos pero muy tradicionales tales como casas y autos, o los bienes intermedios como el cemento y el fierro, son los primeros en paralizarse durante una recesión, y los últimos en reactivarse porque su costo unitario es alto, el costo de mantenerlos en inventario también lo es, y la pendiente de sus costos unitarios no varía apreciablemente aunque las casas perderán rápidamente hasta 50 % de su valor de mercado en una recesión pero la pérdida será mayor en las zonas “feas” que en aquellas que estén “de moda”. Los bienes duraderos nuevos, como las computadoras personales siguen vendiéndose durante recesiones pues sus precios/costos tienen pendientes con fuertes tendencias a la baja. El más famoso pronosticador, Makridakis**, calculó que los costos de las computadoras y de las telecomunicaciones están decreciendo exponencialmente (una curva en forma de J al revés) mientras que su velocidad, es decir su eficiencia, está aumentando exponencialmente (J correcta). En 1975 una tesis doctoral en Economía en el London School of Economics requirió tres computadoras cada una con un costo de $ 1.5 millones, esto es tecnología por el valor de $ 4.5 millones. La misma capacidad de máquina puede comprarse hoy por sólo $ 800, con Internet gratis. El poder defensivo del precio depende del crecimiento de la demanda y de la pendiente de costos.

*J. Hauser, S.M. Shugan “Defensiva Marketing Strategis”, Marketing Science 2(4) Fall 1983 p.333

** S. Makridakis “The forthcoming information revolution: its impact in society and firms”, Futures 27(8) October 1995

ANSOFF Y LA CAIDA DE SAIGON

H. Igor Ansoff es clásico del pensamiento estratégico moderno por la amplitud del reconocimiento de sus colegas de la calidad de Russell Ackoff. Lo que se enseña y aplica ahora, extiende las entonces polémicas ideas de Ansoff, construyendo éxitos empresariales porque Ansoff fue el responsable de introducir el FODA, o SWOT en inglés, por primera vez al análisis de opciones estratégicas en su libro publicado en 1965 sobre estrategia corporativa. En Inglaterra y Estados Unidos, apenas publicado fue devorado, porque zanjaba, atrevida pero inteligentemente, un debate muy fuerte entre británicos y americanos, dos paises "divididos por un lenguaje común". En una cancha, básicamente, se enfrentaba el cálculo frío demasiado fácil de entender, con toda la reputación de haber vencido en la Guerra Mundial y haber llegado a la Luna. En la otra cancha la visión gris quizás mucho más cínica, el examen de los bosques contra la disección de cada árbol, la probabilidad de cada playa. Ansoff provocó un vendaval intelectual que nos liberó de las ecuaciones econométricas y de la, entonces, engañosamente precisa teoría de la empresa. El origen del principio del libro de Ansoff es producto directo de su contacto con el Decano del Carnegie Mellon de entonces, Richard M. Cyert quien reconstruye la Teoría de la Empresa para liberarla del cálculo económico de evaluación de proyectos de inversión, y especialmente de la proposición, entonces en boga, que las empresas eran gobernadas por una tendencia a la optimización de utilidades. Ansoff, siguiendo la lógica de Cyert y March y de Herbet Simon, arguye que las empresas buscan en realidad un nivel satisfactorio de utilidades o "satisficing", algo bastante más sustancioso que el "sobrevivir" de Drucker, y que, al establecer objetivos fijan varios vectores, solo uno de ellos dedicado a utilidades, vectores además preñados de conflictos potenciales entre ellos y de oportunidades potenciales multiplicativas que llamó "sinergias". Ansoff anunció que escribía para establecer una "Teoría de Decisiones Estratégicas de la empresa" en base a las aportaciones académicas de Cyert, March y Simon y a su experiencia en Lockheed Aircraft Corporation, de cuyo Presidente Robert E. Gross dijo: "me enseñó lo que sé de estrategia de negocios". Propone que el enfoque a las decisiones estratégicas debe ser en forma de cascada comenzando con "la decisión de diversificar o no la empresa. El segundo paso es elegir un enfoque amplio de producto-mercado de una lista de categorías amplias. El tercero es refinarlo por medio de las características de los mercados específicos". Al dar un ejemplo diseña una gráfica (Fig2-1 p.27) y allí aparece, a modo de síntesis genial, el primer SWOT. El paso de formulación de objetivos y elección de metas se abre en dos direcciones: arriba "evaluación interna de la empresa" y abajo "evaluación de oportunidades externas" las cuales se conjugan en la "decisión de diversificación ", esta, a su vez, se abre en una estrategia de expansión, implícita en no diversificar, y en una estrategia de diversificación, cada una con sus propios componentes de estrategia. La elección no es una cuestión de cálculo porque la empresa tiene objetivos no-económicos y porque sus gerentes tienen responsabilidades y restricciones. "El problema real de la empresa", dice "es como obtener el mejor retorno posible de los recursos disponibles en vez de maximizar bajo la suposición que la base de recursos puede ser ajustada como a uno le dé la gana". Treinta años después, exactamente, Robert S. McNamara en "In Retrospect" (p.39-40) reveló el costo de no haber seguido el pensamiento de Ansoff. Dice McNamara, brillante MBA de Stanford, perdedor en Vietnam "..mirando atrás es claro que nuestro análisis por ningun lado era adecuado. Fracasamos en formular las cinco preguntas básicas...Es más allá de lo comprensible el que no nos forzáramos a enfrentarnos a los temas urgentes de frente. Pero es muy difícil ahora recapitular la inocencia y confianza con lo que enfocamos a Vietnam (en la era Kennedy) .Sabíamos muy poco de ése lugar. No teníamos experiencia en el manejo de crisis...Finalmente, y lo que es más importante, estábamos enfrentándonos a problemas para los que no había respuestas listas o buenas. Me temo que bajo estas circunstancias los gobiernos, y en realidad cualquier persona, tiende a esconder la cabeza en la arena. Todo esto puede ayudar a explicar, pero ciertamente no perdonará, nuestro comportamiento". Haber sabido francés, reconocer las habilidades de No Nguyen Giap, católico como McNamara, y recapitular sobre los cientos de años que Vietnam contuvo y contiene a China, no hubieran requerido esta histórica confesión.

Robert S. McNamara "In Retrospect. The Tragedy and Lessons of Vietnam", 1995, Times Books

Los pesos super pesados

De las 12 Reglas de Retención de clientes propuestas por Carla Furlong ….

  1. Todos estamos en esto.
  2. Conocerlos es retenerlos.
  3. Concéntrese en la crema y nata.
  4. Ponga en acción el poder de la gente.
  5. Comience con el cliente interno.
  6. Errar es humano pero recuperar un cliente es divino.
  7. Lánzese a tocar a alguien
  8. Busque encuentros con clientes del 4to tipo
  9. Lidere, siga o…. quítese del camino.
  10. La pelota se queda en el escritorio de cada uno.
  11. La avaricia es buena pero la gratitud es grande.
  12. Esté siempre listo a adaptarse.

….la 6ta es la más difícil pero la 3ra es la más rentable de todas. En efecto, si un pequeño porcentaje de clientes aporta una enorme tajada de las utilidades de nada sirve ser democrático tratando a todos por igual. Sería incluso injusto. Los bancos se dieron cuenta que el 10 % de sus clientes aportaban el 90 % de los depósitos con sólo estudiar los datos internos de sus propias cuentas aunque pronto se dieron cuenta que nadie usa un solo banco y pocos usan todos los servicios. Es así imprescindible realizar un estudio profundo de la frecuencia de uso y quién se lleva cual tajada para aplicar cualquier estrategia de retención. Gracias al clásico estudio de Twedt, replicado en América Latina por Michelsen Consulting, las cerveceras se percataron que el 67 % de todos los hogares no consumía ése sicoactivo mientras que el otro 33 % sí lo consumía. Para encontrar la concentración descubierta por primera vez por Wilfredo Pareto en Europa, Twedt dividió en dos porciones iguales a los hogares consumidores, y encontró que el 17 % de los hogares (la mitad más pesada) se endilgaban el 88 % de las botellas de cerveza, mientras que el otro 16 % de los hogares (la mitad más ligera) consumía una pequeñísima proporción del volumen total: apenas el 12 %. Purina localizó un 17 % de los hogares consumidores del 87 % del alimento balanceado para mascotas, pero el 67 % no consumían y el 16 % de los hogares apenas consumía el 13 % del volumen. Algunos productos como la margarina mostraron otras distribuciones porque la proporción de no usuarios fue pequeña: sólo el 11 % de los hogares no consumían margarina pero aun así la mitad más pesada, el 45 % de los hogares embadurna el 83 % del volumen total. No consumidores de embutidos como salchichas fueron apenas el 2 % de los hogares pero el 49 % de los hogares engulló el 84 % del tonelaje. Imposible entonces diseñar una estrategia de marketing exitosa sin conocer hasta el más mínimo detalle de los consumidores "pesados", aquellos que son la crema y nata del mercado, porque de no hacerlo las inversiones, especialmente las que se harán en comunicación, gastarán buena pólvora en escuálidos gallinazos. La persuasión vía comunicación, entonces, debe concentrarse en los motivos de uso y canales de comunicación preferidos de los consumidores pesados pero la estrategia de retención del cliente pesado debe incluir también algún tipo de pago en recompensa de la frecuencia de uso porque sencillamente es el cliente más rentable de todos. La regla décimo primera de Furlong afirma que la gratitud es de los grandes.

D.W. Twedt "How important to Marketing Strategy is the Heavy User?", Journal of Markeeting, January 1964.


PLANEACION

ESCENARIOS DEL TIEMPO

Donde termina el corto plazo y donde comienza el largo, y sus difíciles relaciones, eran preguntas para anudar la imaginación y trabar el ingenio. Una respuesta clásica era que el horizonte de planeación debía ser aquel periodo requerido para renovar los activos de fabricación, porque es el gran usuario del capital, pero ahora la renovación tecnológica ocurre continuamente, no en grandes saltos, y los tigres de los competidores no esperan llegar a la vida total del equipo para tirarlo comprando el último grito. Esto hizo que muchos hoy busquen soluciones rápidas y utilidades inmediatas tildadas de cortoplacistas, tilde asignado frecuentemente a la gente de Márketing quienes, se dice, le pasan el diluvio a sus sucesores. El ejecutivo de Márketing retruca: El corto plazo es más estable que el largo y por ello es más pronosticable. Un dólar de hoy tiene más valor que el de mañana. El futuro concretamente se está haciendo hoy y no mañana. Para producir valor sostenido y utilidades a largo plazo comenzaremos inmediatamente.... ¿ Quien tiene razón ? Depende, dicen en una nueva investigación Marnik G. Dekimpe de la Católica de Lovaina y Dominique Hanssens de UCLA*. Identifican cuatro escenarios estratégicos en mercados reales donde el tiempo de planeación tiene diferentes valores. Saber distinguirlos y saber identificar las consecuencias financieras en cada uno permite que el ejecutivo de Márketing pueda diagnosticar mercados y anticipar efectos a largo plazo indicando asignaciones de recursos racionales. "Business as usual" cuando no pasa nada a largo plazo en los mercados estando en cómodo equilibrio inversión/reacción. Las empresas rentables sostienen su posición creando ganancias temporales de ventas a través de continuas promociones. Las guerras de precios Pepsi-Coca son en realidad esfuerzos deliberados de defenderse de un tercero, sea Inca o Dr. Pepper. El cortoplacismo es típico, y muy adecuado, a ciertos mercados de consumo masivo. "Evolución" cuando se requieren inversiones sostenidas para dirigir los productos en ciertas direcciones estratégicas. El ejemplo clásico son los fabricantes de autos japoneses cuyo esfuerzo sostenido en mejora de calidad, construcción de imagen, canales de distribución y políticas superagresivas en precios produjeron utilidades a largo plazo. "Histeresia" ocurre cuando las empresas obtienen ganancias a largo plazo de inversiones a corto plazo. El Vodka Gorbachev quintuplicó sus ventas en Alemania cuando estaba en el Kremlin sosteniendo sus ventas aun después de su salida. "Escalada" ocurre cuando la respuesta del mercado es solo temporal pero aun así los ejecutivos gastan sus recursos en un escenario de escaladas suicidas en utilidades. Varios mercados de consumo en Australia son citados como ejemplo en donde la publicidad aumentó 300 % en 16 años pero las ventas en menos de 70 %. Para saber en cual escenario está una empresa debe computarse el "superavit persistente" sobre datos de por lo menos 5 años. Concluyen declarando que ya no es necesario que el largo plazo sea un acto de fé o de adivinanza. Amen. *Marketing Science Vol14., Winter 1995

LA SED VERDADERA

La verdadera sabiduría, decía un Curaca, comienza haciendo buenas preguntas, pero cuanto más sabio te pones habrán cada vez menos respuestas. Russell Ackoff es excepcional porque sigue pensando en preguntas, y en respuestas, desde fines de la II Guerra mundial, cuando fue miembro del célebre y secretísimo staff de operaciones del Ejército Aliado donde, junto a Churchman y Ansoff, aplicaron por primera vez masivamente técnicas matemáticas científicas, llamadas desde entonces, de Investigación de Operaciones. Después de ayudar a vencer a Hitler, hizo una venerable e impresionante carrera en Wharton, donde supervisó la tésis doctoral de mi buen amigo Pancho Sagasti, nunca abandonando la idea de arremeter contra todas las vacas sagradas, incluyéndose a sí mismo, segun una reciente entrevista. Cuando lo conocí no me dí cuenta quién era porque su tweed no era muy tweed. Parecía de regreso de algun campo de batalla. Le pregunté a qué se dedicaba. Respondió: "A todo lo que sea interesante". Allí supe quién era. Agudo observador del cambio, Ackoff notó que los desafíos de la década de los 50´s no son los mismos de hoy. Todo empezó "como una aplicación de la ciencia a los problemas que enfretaban los managers...lo cual permitió aplicar técnicas matemáticas pero pronto se enamoraron de las técnicas, que se volvieron un fin en sí mismas y dejaron de enfocarse al management y sus problemas". El error, reconoce Ackoff, fue no abordar los problemas sintéticamente, "utilizando diseño en lugar de investigación...en otras palabras, disolver los sistemas en vez de resolver los problemas de las partes que los componen". El problema de como comer un elefante, no se resuelve respondiendo, como era mi chistosa respuesta, "poco a poco", sino rediseñando al concepto del paquidermo. Plantea un nuevo paradigma gerencial: la Planeación Interactiva porque el ritmo de cambio vence hoy a cualquier plan..."lo único seguro de cualquier predicción es que será equivocada". La Planeación "debería ocuparse de controlar, crear un futuro deseado y no preocuparse de prepararse para un futuro pronosticado". El Plan del Plan comienza por suposiciones y contingencias porque "las suposiciones se basan en posibilidades y los pronósticos en probabilidades. Con suposiciones múltiples podemos realizar un planeamiento de contingencias, podemos controlar mucho del futuro y prepararnos para lo que no podemos controlar". Obliga al gerente a bajarse de su atalaya porque "sabemos que no importa lo bien que planeamos, estaremos equivocados. Por eso los controles de feedback ayudan a detectar los errores y corregirlos". Recuerda, luego, que las organizaciones son extraordinariamente hábiles en esconder sus errores, mucho más que en lograr objetivos positivos, indicando que los peores errores son aquellos de "omisión" cuya impunidad es total "porque la mayoría de las corporaciones sólo tienen en cuenta a los errores de comisión y castigan a quienes lo cometen". El nuevo gerente ya no es para Ackoff el sabio desfacedor de entuertos sino el manejador de interacciones, y la principal es con las escacezes del futuro. Si estuviera en Sedapal, quien anuncia invertir $ 2,500 millones en traer agua a Lima, a consecuencia de un pronóstico, comprende el lío y obliga a su burocracia a preguntarse si no será mejor con toda esa plata, llevar a la gente a donde está el agua. La sed verdadera de Lima es de trabajo. Mas agua en Lima, es mas sucia agua al mar en vez multiplicarla en el campo peruanamente feraz.

LOS MERCADOS DOBLES INTERNOS

Simplemente es más difícil y costoso listar todos los usos. Por eso la falacia más común, y de lejos la más cómoda, es considerar a cada persona, hogar u empresa, usuaria de un producto y de una sola marca, suposición base de todas las encuestas baratas porque no se dan el trabajo de averiguar cuales otros productos/marcas se usan "al mismo tiempo" preguntando solo la usada "normalmente". El mundo sería mucho más simple si existiera tal "normalidad". Pero la realidad es bastante más sucia y, gracias a Dios, mucho más irregular. Existe un tipo de usuario de una sola marca, una vez, se le llama "usuario único", pero coexiste con el "conjunto interno", el usuario de varios ítems a la vez dentro de la línea del mismo proveedor. El tercero es el "compartido" pues usa a la vez varios productos/marcas propias y de los competidores. Funcionan a lo largo de un continuo que comienza en alta lealtad pero alta ceguera, y termina en total indiferencia pero al mismo tiempo una mezcla inestable de astucia y cinismo. El mundo ideal debiera ser aquel donde hay muy pocos usuarios "únicos" pero muchos "conjuntos internos" porque de ése modo se cumpliría con el axioma del Marketing moderno según el cual es más fácil, y cinco veces más barato, colocar más productos propios entre los clientes actuales que conquistar a clientes nuevos. Doblar el mercado propio debiera ser una tarea sencilla porque el axioma supone que hay un enorme potencial para uso "conjunto". Ahora bien, nadie quiere un mercado poblado de indiferentes y cínicos usuarios que se aprovechan de todos porque concluyeron que entregan los mismos servicios, es decir, los mismos pésimos beneficios/resultados: "No importa cual usar y por tanto, uso todos, conforme me venga en gana" y la "gana" puede ser una promoción, pírrica claro.
Los tres tipos de usuarios básicos de un producto, el "único", el "conjunto interno", y el "compartido", entonces, deben identificarse para descubrir las oportunidades de "cross selling", es decir, aumentar las ventas ampliando el uso conjunto al interior de la línea de la empresa antes de guerrear costosamente para conquistar clientes de otros, evitando la promoción de la indiferencia y el cinismo, propios del "compartido". Para precisar estos conceptos, en 1991, se realizó una encuesta a una muestra representativa de 1,853 usuarios de 5 servicios bancarios en 5 bancos: Continental, Crédito, Interbanc, Latino y Wiese. Los 5 servicios bancarios fueron: ahorros en soles, en dólares, Cuentas Corrientes en Soles, en Dólares y Tarjeta de Crédito. Así el usuario del tercer tipo, el usuario "compartido" más conjunto podía usar en 5 bancos hasta 5 servicios, y el usuario más "único" un servicio en un banco. Los resultados fueron sorprendentes para los creyentes en encuestas baratas un-usuario/un-producto. Al observar los resultados agregados de los 5 bancos, se encontró que el 76.9 % de los usuarios totales fueron del tipo "único", un-banco/un-servicio, indicando que el complemento, 23.1 %, casi la cuarta parte, fueron de algún uso conjunto. Así las encuestas baratas encierran un error equivalente por lo menos al 46.2 % (23.1 x 2) del volumen de un mercado. De estos el 12.7 % usaba conjuntamente servicios al interior de un banco y el 10.4 % "compartido" en bancos diferentes. Pudo concluirse entonces, que el potencial de expansión de las ventas al interior de la masa de clientes es enorme y que el mercado real es en efecto, el doble. Datos recogidos en los Estados Unidos, indican una situación similar. Encuestas* realizadas indican que el cliente americano usa en promedio 2.3 productos bancarios. Otra encuesta realizada en 1997 en el First Union Corp, el 6to banco, encontró al 43 % de sus clientes usando solo un producto, bastante menos que en Perú. El potencial, de crecimiento al interior de la clientela es, por lo tanto, inmenso, lo suficiente como para crecer rápidamente entre 40 % y 60 % pero no fue uniforme de banco a banco. En el Crédito el 72 % de los clientes eran "únicos", el 12 % "conjuntos internos" y el 16 % compartidos con otros bancos pero en el Latino el 59 % eran "únicos", 12 % "conjuntos internos" y un alto 29 % compartidos con otros bancos. Interbanc tenía la tarea más grande de cross selling pues el 69 % era "único", sólo el 7 % "conjunto interno" y 25 % compartido. En síntesis, para doblar las ventas basta recoger datos de calidad y ordenar la casa. Afuera que queden los cínicos, adentro están los conocidos.

*Business Week, November 8th 1999 p.40

DECISIONES DE PAREJA

Un origen muy plausible del uso conjunto y multiple de muchos productos y marcas dentro de un hogar es la existencia de relaciones interpersonales muy heterogéneas, porque en América Latina subsiste la familia ultra extendida: ¿ donde más se usa el "concuñado? ¿ se entenderá en otros continentes la importancia del "compadre" o la "madrina" ?. Pero esto no simplifica las cosas, ni las arregla, porque como en todas partes las relaciones no son paradisíacas generando "casas chicas" y "casas grandes", amantes secretos y "compromisos" múltiples. Conceptualizar a la familia latina como un grupo pequeño aislado y estable es poco útil cuando exhibe más bien las características de un nudo, fuerte o débil, zarandeado permanentemente por una red dinámica y cambiante mucho más compleja. Originalmente se supuso que el todopoderoso marido ejercía el poder absoluto en el familia, pero una lectura precisa de obras descriptivas como "Los Hijos de Sánchez" de Oscar Lewis, en los niveles socio económicos bajos y recientemente "Como Agua para Chocolate" en los niveles altos, indica que la visión machista del poder unívoco era errada todo el tiempo. Una situación donde muchas marcas de la misma categoría coexisten encajaría mejor con una unidad de decisión, la familia, donde el poder de decisión esta disperso, o por lo menos especializado, en vez de concentrado en las manos de uno solo y en donde ocurren conflictos de preferencia en vez de decisiones armoniosas, donde hay más discordia que concordia. La situación estructural de la pareja de hecho impone limitaciones conflictivas porque la decisión de casarse cerró una serie de opciones de autonomía personal: no pueden ir al mismo tiempo al concierto de rock y a la iglesia; no pueden criar a los niños en la religión católica y al mismo tiempo, en la budista: no pueden gastar al mismo tiempo el mismo dinero en un refrigerador y en un televisor a color; y por supuesto no pueden tener relaciones sexuales y no tenerlas, al mismo tiempo. El potencial para el conflicto está siempre muy presente porque la gratificación de uno puede suponer la desesperación del otro. Durante el enamoramiento y el noviazgo, la zona posible de consenso y negociación se explora y delimita para establecer alguna masa crítica de consenso mínima para provocar el matrimonio. Si no llega a ser crítica, entonces, ese periodo pre matrimonial, fracasa. Es probable que la menor proporción de matrimonios actuales y mayor de divorcios esté asociada a debilidades en ése proceso previo, especialmente las habilidades para negociar, provocando significativamente menos inversiones de las jóvenes parejas en bienes duraderos (el riesgo conjunto es alto) y menos regalos caros de la red social (idem). Pero fue Davis1 el primero en descubrir en los 70's la diferenciación de papeles del marido y la esposa para escoger diversos productos, llevando a pensar que el poder de decisión no se distribuye por igual en todos los productos. Hill2 ya había establecido que las etapas del ciclo familiar influían también porque el matrimonio joven es el que se enfrenta a la mayor parte de las grandes decisiones de pareja: como educar a los niños, planes de carrera, compras importantes como casas, muebles, autos, servicios financieros. Cada una de estas decisiones revelará preferencias individuales y requerirá también habilidades específicas. La relación fluctuara entre conflicto, consenso y negociación continua.n Si no se sabe el valor de 16 válvulas en un motor puede dejarse la decisión al marido a cambio de decidir el lugar donde estará la casa/departamento. Es al inicio del ciclo familiar donde se construyen las bases del consenso o de la inestabilidad latente y cuando se establecen las esferas de decisión consensuales y autónomas.

1. H.L. Davis "Dimensions of Marital Roles in Consumer Decision Making", J. Of Marketing Research May 1970.

2. Rueben Hill "Decision Making and the Family Life Cycle" en E. Shanas, G.F. Streib (Eds) "Social Structure and the Family: Generational relations", Prentice Hall, 1965

La segunda pregunta

Dimensionar el verdadero tamaño de un mercado, y encontrar en el proceso, fuentes de oportunidad, requiere realizar preguntas básicas cuya respuesta solo se encuentra en la realidad empírica. La sabiduría en el mercado comienza haciendo pocas pero buenas preguntas. Después de conocer cuantos consumidores usan un producto/servicio y cuantos no lo usan, llamado el grado de penetración genérica, la siguiente pregunta clave es redonda por su simpleza pero gigantesca por sus implicaciones: ¿Cada consumidor usa un producto/servicio o varios? Veamos las implicaciones. Si cada consumidor usa un solo jabón y un solo banco, el tamaño del mercado total es exactamente igual al número de consumidores. Muchas encuestas baratas, pero con gruesos informes anillados, rutilantemente ocultando con su peso en quintales una muy escasa materia gris, suponen precisamente eso, un hogar = un jabón, una persona = un banco, subestimando desastrosamente el tamaño total y desinformando a medio mundo. Bajo ésas premisas, un cómodo 15 % de porción de mercado puede en realidad ser menos de 5 %. En efecto, si cada hogar usa más de un jabón - uno para manos y cara, otro deodorante para la ducha de hombre, otro perfumado para mujeres, otro para después de cocinar quitando el ajo de las manos, otro para el perro - el tamaño total del mercado de jabones es por lo menos 4 veces superior al que se calcularía suponiendo 1 jabón por hogar. El 15 % de porción se encogería a un 3.75 %, tan pequeñita porporción que está en riesgo de ser engullida por el error de muestreo. En el caso de servicios el asunto es aún más complicado. En cada hogar habrá más de un banco porque se trata de servicios personales. Peor todavía, si cada persona usa más de un servicio de un banco, y más de un banco, el mercado total de servicios bancarios es el número de personas que usan bancos multiplicado por algún factor, otra vez, bastante mayor a 1. El mercado no es el de "la banca" sino el de "servicios financieros" donde muchos diferentes servicios originados por bancos son objeto de demanda, en vez de los solemnes bancos mismos. Pero la situación es similar en otras industrias: los televidentes no buscan canales de TV sino programas de TV; el canal donde están los programas es una de las tantas molestias resueltas empujando con fastidio el botón del control remoto: ¡Zap!. Igual en banca: los consumidores se alinean en dirección a un servicio específico, una cuenta corriente, una de ahorros, un préstamo hipotecario, en función del valor específico ofrecido y la calidad específica del proceso. No importa cuan grandioso sea el banco si su cuenta corriente exige un enorme depósito inicial, montañas de papeles y certificados, y colas discriminatorias según el numerito de la entrada. Si el tamaño, y la seguridad que implica, fuera el único beneficio buscado, habría - horror - un solo enorme banco en cada país con todos los huevos financieros en una sola canasta. Así como la gente no compra canales de TV, la gente no compra Bancos. La gente en realidad no compra servicios, compra resultados. Y los resultados pueden dibujarse en un papel : "tengo ahora $ x,xxx.xx" porque se refieren a un servicio específico. En el caso de productos tangibles, como gaseosas, la situación es similar. La competencia no está entre marcas por un consumidor, sino entre marcas y ocasiones de consumo. El mercado es tantas ocasiones de consumo por consumidor. La gente compra los beneficios de una marca que otorgan valor a una ocasión de consumo. Una buena empanada a media mañana es diferente de la hamburguesa de la tarde. Con el taco, la carne, la arepa, el cebiche, cada marca de gaseosa está en busca de su ocasión acechada arteramente por los competidores genéricos, listos a cortarles el paso apetitoso: el tinto cafecito, el emoliente, la chicha, el pulque, la cervecita, el juguito, el té negro.
Reconocer esta multiplicidad requiere cierta humildad, y auténticamente buena investigación de mercado, pero abre grandes oportunidades. En primer lugar, descubre los segmentos mas primarios del mercado: (1) el usuario "único", el leal a una sola marca. (2) el usuario de varios servicios/productos dentro un banco, o línea de productos, llamado el usuario "conjunto interno" quizás compartiéndolo con la conveniente agencia más cercana , y (3) el usuario de diversos productos/servicios de varios proveedores llamado el usuario "conjunto externo". En segundo lugar, formula la estrategia de mercado porque esta estructura identifica las oportunidades. La estrategia de marketing consistirá en mover los consumidores del (3) al (2) ("atracción/conquista") mientras se retiene al (1) ("fidelización") expandiéndose el uso conjunto al interior del (2) ("venta cruzada/cross selling"). La botón oculto es conocer el perfil de cada segmento y !Zap¡


VENTAS

EL DISCRETO INGENIO VENDEDOR MODERNO

Patéticos son los casos de los vendedores vírgenes. Conozco bien el caso del aprendiz de vendedor en la Gran Manzana (NY) cuyo entrenamiento comienza con técnicas para abrir visitas sin cita previa ( "cold calls") y cierres de venta, terminando horas más tarde, cuando imperturbable el colorado yankee del jefe apunta más colorado a todos los volúmenes amarillos de la Guía Telefónica de la ciudad, en respuesta a la aparentemente sabia pregunta: "¿Señor, disculpe, .... por donde comienzo?". Después de tres agotadoras semanas llenas de narices en las puertas, el aprendiz desesperado se atreve abordar al vendedor estrella, un grueso gringo gris y sin gracia, rogándole conocer el truco y secreto de su éxito. Percatándose que para el estudiante inmigrante el asunto era in articulo mortis, porque allá no se paga ni la mobilidad, apiadado el brillante de las ventas decide ganarse la buena acción del año, y quizás un asistente de refilón, como así fue, citándolo el Lunes siguiente a una cierta dirección al fondo de la ciudad muy temprano en la mañana, antes del amanecer. El excesivamente suspicaz aprendiz, después de darle muchas vueltas a la extraña invitación, obviamente más propia de la época del Marqués de Cabriñana que de la Gran Manzana, puede finalmente descubrir totalmente perplejo el secreto del estrella. Desde el muy discreto lugar de observación se divisaba claramente el gran portón de la fábrica de la cochina pero exitosa competencia donde, al abrirse la puerta simultáneamente comienza la ruta de sus vendedores y el discreto e ingenioso truco del estrella. Seleccionado el primer vendedor de la competencia, comienza el sigiloso y prolijo seguimiento con cronómetro en mano, paciente repaso por los lugares de mayor estadía para revirar la orden lograda por el competidor con un oportunísimo descuento o sagaz contraoferta, quedando atónito y agradecido para siempre el ex-aprendiz. Observó lo que contemporáneamente sabemos: en promedio cada cuatro puertas se abre la venta de una y la probabilidad de éxito del "call strategy" de otro/s deriva en los demás. Es recién en 1967 cuando concluye la ingenua búsqueda de los rasgos del vendedor estrella en vez de su sistema. Peter Drucker sentencia entonces que todos los intentos para inferir los rasgos sicológicos del vendedor exitoso arrojaban el mismo resultado indicando que no había nada como 'amigote', 'carismático', 'chistoso', 'lider', 'optimista' que fuera nato del vendedor estrella. "Lo que hace a un buen vendedor", dijo Drucker, "es su perfomance, y nada más". Cuantas y cuales puertas toca, a quien sigue o no sigue en su ruta. Desde entonces se ha combinado la intuición, la experiencia y el conocimiento de la Investigación de Operaciones para facilitar la producción de perfomances de buena calidad, armando modelos, representaciones abstractas de las relaciones entre las variables importantes de las decisiones en el manejo de vendedores, vestidas luego de datos (históricos, experimentales, de campo o juicios expertos) a los cuales se aplica alguno de los muchos algoritmos modernos (programación linear, teoría de colas, estadística avanzada) para llegar a reglas de decisión, es decir, reemplazos más ingeniosos y confiables que el olfato intuitivo. Estas técnicas, decisivas en todas las victorias desde la II Guerra Mundial, han confirmado más de una corazonada. Por ejemplo la sospecha que el aumento del número de almacenes también aumenta la calidad del servicio acortando el tramo para llegar a cada cliente final debiéndose descontar, sin embargo, el mayor inventario/capital de trabajo amarrado en ésos almacenes: trade-off o equilibrio a la vista. Los 100 mil ambulantes y las 100 mil bodeguitas de Lima, independientemente de rotación, inmovilizan más inventario que 60 supermercados pagando solo parcialmente con proximidad para el cliente final una enorme ineficiencia en el uso del capital. Fue en 1956 cuando se publica la primera aplicación a las ventas (Operations Research V.14,June) de Pennstock Press cuyo Gerente de ventas intuía correctamente que era importante concentrar el esfuerzo de ventas en los clientes grandes pero no tenía modo de determinar si debían ser 'grandes' los 50 más grandes o los 100 más grandes, o los 1,000 más grandes. Un cálculo de asignación de OR estableció el número de clientes que cada vendedor debía manejar. En otro caso ( peruano) las ventas mensuales de una cadena de tiendas de bienes duraderos eran improbablemente muy similares mes a mes a pesar de cubrir muchos mercados diferentes de Piura al Sur, como resultado de una política, férreamente invariable desde el fundador, segun la cual no debía tener ninguna tienda más de 4 vendedores, política implantada cuando sólo cubrían 3 mercados. Un cálculo de fuerza de ventas en relación al potencial y a los m2 disponibles aumentó los vendedores y las ventas. El nivel óptimo del esfuerzo de ventas tiene ejemplos clásicos como el de Waid, Clark y Ackoff (O.R. December 1956) quienes recomiendan lo opuesto a General Electric, reducir su fuerza de ventas en base a la forma de la función de respuesta entre resultados de ventas, carga de trabajo de los vendedores y número de visitas. En 1964 Buzell determina el tamaño óptimo de una fuerza de ventas, analizando datos históricos de ventas y costos con los que formula un modelo de respuesta del mercado calculando luego el tamaño de fuerza de ventas más rentable. Dos años más tarde, Stern diseña un modelo para minimizar el costo de vender estimando el número óptimo de sucursales de ventas. Magee ordena a los detallistas en categorías normalizadas conforme se distancian de la orden promedio histórica en unidades, usando desviaciones estándar, asignando el esfuerzo de ventas en base a ésas categorías. La estrategia de visitas o "call strategy" cubre hoy asignación de tiempo a clientes nuevos versus clientes actuales, normas sobre el número de visitas por periodo por cliente, y programación de visitas. McNeal (JMR Feb 1967) muestra como se resuelven con cadenas de Markov. Un programa basado en el algoritmo Simplex produce rutas óptimas para Lima (RUTOP) en base a distancias más cortas produciendo rutas secuenciales circulares con carga óptima en tiempo. El mismo programa puede asignar camiones o asignar la ruta en base a la probabilidad de vender a cada punto visitado. El último paso en el ciclo sistémico de fijación de objetivos, a presupuesto, tamaño, etc es lo que astutamente hizo el vendedor estrella: la evaluación y control del desempeño comparándolo con el plan y produciendo ajustes y demostrando como mejorar porque como dijera Baltazar Gracián, "Ser de valor y saber como mostrarlo, vale el doble".

ESTRATEGIAS PARA CUALQUIERAS

La historia de la venta al detalle es un ciclo continuo de flujo y reflujo entre generalistas y especialistas. Bella, útil confrontación entre algunos botones, aquí y allá, y todos los botones habidos y por haber. Ayer Oechsle y Monterrey, hoy Metro y Hogar, mañana Disco, Jumbo o Soriana, Comermex, Walmart etc. Se compite en distancia, proximidad, surtido y calidad de servicio, mediado por la reputación e imagen del lugar. Esto provoca que la mezcla de mercadotecnia, sea diferente radicalmente, a la de las gaseosas y productos tangibles de consumo masivo. Así los fulanos de Procter, o Alicorp o Unilever, conocen del rábano, y alguna de sus hojas, pero nada mas mas allá, o lo esconden. ¿ Cómo sobreprometer algo que los minoristas saben que esta sub prometido ? ¿ La mentira bien dicha ? . Se mueren de risa estos señores microempresarios conectando un mentiroso contra otro, y siguen muertos risa hasta que llegan al banco mas proximo. Risas mas pero de los consumidores, muchas requintadas personales cara-a-cara porque fue allí donde compraron. El minorista sabe que detrás de la fácil o premiada y creativa promesa publicitaria, esta un pleito que nunca será gratis para el. Peor. Será para siempre porque la señora no volverá más. Y eso lo detesta cualquier minorista porque gana de las interacciones interpersonales que maneja y no de la soberbia TV. Además es el más importante económicamente. Hace más plata que Alicorp y Procter juntos sin tanta lacrimosa alharaca. Los chilenos y nuestros muy chinos Wong, aportan juntos, felizmente aun no revueltos, menos de un tercio de la venta al detalle masiva de Lima Ganarle millones a nuestra honorable criolla economía requiere mas que diplomacia, cañones, supermercados, y no poca inteligencia. El consumidor vota por ellos, los cholos claro, con el bolsillo y con todo lo demás. Los precios masivos están en manos de nadie y de todos. Como debe ser y que viva el Peru. Aunque sean ineficientes pues amarran mas plata que lo que ganan en la venta del inventario. Lo minoristas micro ganan mas. Con toda su inflada inteligencia los de Procter tienen, están obligados, necesitados, absoluta e imperiosamente a darle, a cambio de casi nada, la misma utilidad a señora de la bodega que lo que ellos ganarán, solo por vender su producto. Si señores toda esa fanfarria realmente pertenece a los miles de puntos de venta, mas de 100 mil solo en Lima que tienen un monopolio de una o más cuadras. Los gringos tienen en todo su USA 100 mil supermercados. ¿ Quien va a atender nuestros 100 mil puntos de venta limeños, quien los va a servir, quien les va a cobrar, quien los fidelizara ? ¿ Quien manda ?. El primer cliente no es el cliente final, es el minorista, injustamente vilipendiado intermediario. Así nuestra bet noire, del medio realmente es el genio que mantiene a Procter, Cocacola y muchas otras transnacionales en pie rentable. El premio es de la bodeguera quien creyó solo por ver algo. Del gerente de ventas y del vendedor quien descubrió el secreto de vender: perseverar. Pero abiertamente nos hemos convertido en nación de bodegueros. Hemos capturado, 100 años después, la identidad que según los frogs (franceses) tenía la pérfida Albion. De cada 100 negocios 75 clasifican en la misma categoría de bodegueros, tenderos, distribuidores, etc., vaya, intermediarios. Procter y todos los demás cuadriculados y egocéntricos marketeros deben darle un premio al arriesgado fulano/a que pide y estoquea sus productos, porque de esas decisiones de los cualquiera dependen las soberbias estrellas y el soberbio reino de los cielos.

MARKETING CARA-A-CARA

Varios son los lubricantes de las transacciones sobre todo cuando se realizan en el encuentro de servicio, cara a cara. Un vendedor estrella tenía por superexitosa costumbre preocuparse más de los negocios del cliente que de su propio producto sobre el que siempre tuvo una actitud tan cómica que provocaba risa. Definía la risa, muy correctamente, como "una convulsión respiratoria que deja sin control al cliente". Confesaba que su producto hubiera sido mejor de no haber existido ese infernal ingeniero escondido en el fondo de la fábrica. Aceptaba que había alguien por allí ofreciendo el mismo producto gratis pero que aun nadie se atrevía a aceptarlo por ser una vulgar imitación, rematando siempre con un chiste "totalmente nuevo". En el infierno en realidad habían puertas con las marcas de todos los fabricantes en cada una pero que la cola más larga era la de su propia marca. Al acercarse a preguntar un ex cliente le informaron que en todas las puertas hacían lo mismo, "Te sacan el pellejo, te meten en aceite hirviendo y luego te empluman completamente". Pregunta entonces el ex cliente " ¿Pero entonces porque esta es la cola más larga ? ", "Bueno, vea usted, confidencialmente, aqui en esta marca muchas veces los cuchillos no tienen filo, el aceite no llega a hervir y las plumas se caen al poco rato".La risa asalta por sorpresa al sentido común, rompe las amarras de lo cotidiano y enfoca las cosas en una dirección inmensamente más relajada pero es muy sensitiva a las culturas e idiosincracias. Como los buenos vinos, los buenos chistes no viajan bien y cambian con el tiempo. Segun el vendedor estrella, algunos colores han ido pasando de moda entre las nuevas generaciones en todas partes. Los chistes muy rojos son ahora más de moda entre las mujeres pero los que más han sufrido han sido los chistes étnicos excepto en el Sur de Asia entre los tres tristes tigres. En uno de ellos se encuentran a cenar juntos tres tristes hombres de negocios, uno de Corea del Norte, otro de Corea del Sur, famosos por su dura descortesía, y otro japonés. Al sentarse a cenar el mozo dice a modo de preámbulo, mientras entrega el menú: "Disculpen, no hay carne". Inmediatamente el norcoreano pregunta "¿ Y eso qué es?", el surcoreano exige que le digan "¿ qué es disculpas ?" y el japonés anuncia no entender las palabras "No hay". Al otro lado del mundo, la guapa Secretaria de Iván Petrovich, exitosísimo empesario ruso, le anuncia cortésmente que un asesino está en la sala de espera. "Qué raro" piensa Iván, "...no recuerdo haberlo contratado". Estos son chistes nuevos pero algunas formas de chistes persisten. Cuando murió Stalin el Papa llamó al infierno inmediatamente para enterarse del efecto de sus plegarias. Grande fue su sorpresa cuando no lo encontró en el Registro Central del Averno. Luego de postrarse en admiración ante la infinita piedad divina se abalanza en pos del teléfono celestial para confirmar la noticia del siglo: "Hola Pedro, como estás, es cierto que...." Pero una voz dura lo interrumpe firmemente : "No Santo Padre, este es el camarada Pedro". En Chile se hace hoy el mismo chiste con el deceso de Pinochet. Igualmente sorprendido Frei llama al cielo a averiguar porqué no estaba en el infierno respondiéndole el mismísimo General asegurándole que "Mi Sr Presidente, usted no se preocupe, aquí está todo bajo control".


PUBLICIDAD

SI ES BUENO, ES BUENA

El fin de un buen comercial es inaudible, inobservable, e imperiosamente personal, dijo muy correctamente Peter Drucker, (87) nuestro gran gurú austríaco-americano de Claremont College. Imposible es observar su efecto, imposible medirlo cara a cara porque las preguntas obstruyen estableciendo relaciones interpersonales fuera de la jurisdicción de nuestro propio territorio inalienable interior, donde el cambio se supone que debe ocurrir, no importe el know how de la señora/señorito conductor/a. Las reacciones en un focus group dependen del entorno, artificial o cuidadosamente natural, dá lo mismo, pero no de la capacidad de cambio del mensaje porque el cambio ocurre, si es que ocurre, a nivel personal e íntimo, uno-a-uno. Causa y efecto no son observables, pero sí pueden inferirse del mismo modo que se infirió la bondad de la aspirina y el infierno del SIDA.. Los Ph.D.en Química de Bayer hubieran sido ignorados por la humanidad de haber usado focus groups , porque aun aquellos cambios que dependen de la historia personal, deben inferirse luego de mucha, cara, y difícil cavilación. Ah.... pero yo veo que la bola de billar roja le dá a la blanca y las bandas la llevan.....bueno pues, quizás, esa es una teoría física que puede expresarse matemáticamente y aceptar o rechazar si fue la banda, la bola, el genio del jugador, o simplemente el azar cuyas inexorables leyes conocemos y sufrimos desde la profundidad de la historia. Percibimos lo que comprendemos. En inglés, "Perception is theory ladden". Por eso la capacidad estratégica es hoy definida como la capacidad de "repercibir"- Con toda certeza, las oportunidades y amenazas están en lo que aun no comprendemos y para eso sí son útiles, en algunos casos, los focus groups como imperfecta antorcha en la oscuridad. Observar es quánticamente, perturbar, porque no somos imbéciles y nos percatamos de las intenciones y apariencias de esas acicaladas personas que nos invitan tantas veces seguidas a verbalizar las reacciones, muchas veces incómodamente debajo de la cintura, donde deben estar pero, cortésmente, no las diríamos jamás. ¿ Cual es entonces el deseado estado final ? Drucker lo define. Es una sensación, quizás semi conciente pero igualmente auténtica porque cambia la intención de comprar expresándose, dice Drucker, secreta pero contundentemente en la frase: "eso es para mi y para nadie más". Si el fulano/a salta de su asiento y se agarra la cabeza, o alguna otra parte del cuerpo, gritando, "!qué buen comercial, pardiez", todas las glorias y krishnas del cielo saltarán también pero nada más ocurrirá que sea económicamente consecuente. Del gusto inicial a la compra final hay un salto mortal. Puede ver la Dolce Vita varias veces, y lo recomiendo, pero no invertir recursos escazos en nadar (¿castamente?) al final de la noche con Anita en la Fontana di Trevi, aunque lo sueñe varias veces. La fantasía inexactamente genial, la vió y la vivió. ¿ Qué más entonces ? ¿ Ir allá trocando imaginación por la certeza de la horrible realidad de las pizzas, y la respetable edad de la eterna diva?. Pues, no, cortésmente, gracias. Preferible el momento de inobservable motivación personal a su contaminación con la realidad quien será productiva en otras, pero muy diferentes, fantasías personales porque el ojo es el más goloso de los sentidos. Al final de un buen comercial no debe ser bueno el comercial sino buena la marca. Para medir eso vaya , múdamente y sin perturbar, más más allá de las preguntas y las respuestas, usando la ciencia capaz de sentir los sentidos..

La Recordación como expresión de consumo

Precisar las nociones que tengan de algún tema una variedad de poblaciones, es sólo anecdótico porque para lograr eficiencia económica, es necesario que los datos sean capaces de cambiar ésas nociones por otro contenido comportamental. Lograrlo requiere cambiar un antiguo supuesto: a mayor reconocimiento y recordación de una idea, automáticamente ocurre mayor comportamiento medible a su favor. Se supone que "basta decir algo a favor de algo para que comience a existir realmente". Este es un argumento probadamente estéril porque nunca tuvo un contenido económico.Descubrir los engaños de comunicación han hecho ricos a muchos y hasta creado imperios completos. Alfred P. Sloan, ex Presidente de GM, y auspiciador de la Escuela de Graduados que lleva su nombre en MIT, respondió una vez a un accionista insistente sobre la productividad de la enorme inversión publicitaria de GM, estar seguro que la mitad de ella funcionaba pero lamentaba no saber aun cual mitad. El concepto clásico de la Pirámide de la Jerarquía de los Efectos sostiene que la recordación publicitaria tiene una aportación importante pues solo aquellos que recuerdan un producto o idea lo han comprado, pero propone que en el acto de compra ocurrió una transformación al sobreponerse a la recordación la preferencia. Y es esta preferencia, como expresión de la disposición a decidir, lo que dá contenido económico a cualquier acto humano pues implica la asignación previa de valor, la orientación de algo escaso en una sola dirección. Todo lo demás es una bella parte del paisaje. La mera identificación, por más precisa y agradable que sea, no significa asignación de valor. Los seres humanos no son cámaras fotográficas inertes sino decisores, concientes o no, que mezclan elementos racionales y emocionales para preferir. Preferencia es la condición indispensable para una acción , y ello no es solo cuestión de comunicación sino especialmente de convicción. Es así que el marketing actual contemporáneo se concentra en descubrir los modos en que puede convertirse eficientemente recordación en preferencia, y preferencia en acción de compra.

REGALOS CREATIVOS

Recordación es el primer objetivo del posicionamiento , siendo el segundo la recordación no sólo de la marca sino de sus verdades bien dichas porque recordación por sí sola no produce preferencia ni intención de comprar. Demasiada publicidad es soportada por algún gimmick que produce recordación pero empaña la imagen de marca quitando en vez de poniendo motivación. Un ejemplo es el aviso de un servicio que se muestra como el más rápido del mundo cuando tiene fama, y fama verificable, de ser el más lento del mundo convirtiéndo la exposición-recordación en un creativo regalo para el competidor que sí es reconocido como rápido. Medir la recordación correcta a través de focus groups es completamente inadecuado porque se trata de obtener una cifra que describa la posición de la marca dentro del mercado total y no en un grupito. El procedimiento correcto para medir la recordación completa, es decir, no sólo de la marca sino del “copy” completo fue diseñado hace varios años y consiste en presentarle a muestras de consumidores textos de avisos de cada competidor sin marca alguna. Se le pide a cada consumidor a continuación que diga a cual de varias marcas pertenece cada texto. La tabla resultante se le llama “Matriz de Confusión” porque presenta precisamente eso : las confusiones de los consumidores causadas por imprecisiones de la comunicación, y al mismo tiempo revela cuales marcas han recibido publicidad “de regalo”. En un focus group nadie se hubiera atrevido a equivocarse pues junto con la conformidad, el temor a equivocarse, a “meter la pata”, es otra de las sanciones sociales más temidas. En el ejemplo a continuación se presentan los resultados válidos para el Mercado Nacional de Lubricantes para Autos. La muestra probabilística fue realizada a nivel nacional a 1,674 dueños de autos. Se les presentó avisos de prensa “ciegos”, sin marca, de las 5 marcas principales, pidiéndoles que identificaran a cual de las marcas pertenecía cada uno. Los datos comparan los resultados con un estudio similar de 1995 para captar tendencias en la mente de los consumidores. Lo primero a observar es la precisión de la comunicación en la diagonal de la matriz (cifras en negritas) pues es allí donde se ve las veces que fue recordada correctamente no solo la marca sino todo el mensaje. Tres cuartas partes de la publicidad de Texaco, Mobil y Shell fueron en realidad regalos para las demás marcas pues sólo una cuarta parte del mercado total en 1997 recordó con precisión sus avisos. Con 45 % de recordación correcta, Castrol en 1997 es el campeón de la precisión total. No es causalidad que sea también el líder del mercado en porción de mercado. Se nota sin embargo, un descenso en precisión pues en 1995 Castrol había estado con 64.6 % a la altura del enorme 70.1 % de Shell. Es más, puede decirse que le precisión de comunicación de todas las marcas se redujo en 1997 frente a 1995, excepto Mobil que aumentó unos 4 puntos. Para saber quien recibe regalos inesperados de publicidad de las demás marcas, deben analizarse los renglones de la matriz. A pesar de una baja precisión propia, Shell es el mayor beneficiario de los errores de comunicación de sus competidores. Puede observarse que la cuarta parte de la publicidad de Texaco y Mobil benefician a Shell, un 27.4 % de la de Petrolube también, y un 18.2 % de la publicidad de Castrol. Estas confusiones pueden tomarse como medidas de la similitud de los mensajes, si alguien tuviera un estrategia de flanco, es decir de confundirse y aprovecharse de la sombra del competidor, pero también pueden ser interpretadas como recomendaciones urgentes de diferenciación. El posicionamiento depende de la estrategia y no al revés.

POSICIONAMIENTO

Como no quemarse

Al Ries y Jack Trout, los pioneros del posicionamiento lo definieron como "la ubicación mental que tiene los productos en las mentes del consumidor". Por lo tanto para hablar de posionamiento hay que hablar de ubicación, y por ende de distancias, ya que algo es ubicado de acuerdo a su posición en relación a otros, sean estas personas, ciudades o marcas. Es muy fácil decir "Vamos a posicionarnos como la marca de la energía" sin saber como nos posicionará el consumidor en relación a las otras marcas. Las marcas interactuan entre si, lo que hace una marca afecta a las demás. El problema radica en determinar el posionamiento de una marca y medir precisamente las acciones empleadas en nuestra mezcla de mercadotecnia. Hagamos un ejercicio práctico. Si en el mercado sólo existiera un producto pues no habría necesidad de determinar el posicionamiento, pues los consumidores estarían obligados a consumirlo al no haber sustituto. Cuando existen dos marcas las diferencias entre ambas, y por ende su posicionamiento, se reducen a diferencias lineales, una tiene más de esto y la otro menos de lo otro. Se comienza a poner interesante a partir de tres marcas, digamos la A, B y C. En este caso para determinar el posicionamiento de cada uno habrá que determinar las diferencias y parecidos entre A-B, A-C y B-C, algo relativamente fácil si sólo tomamos en cuenta los parecidos directos. Sin embargo una marca consta de muchos beneficios, digamos que 20 en nuestro ejemplo. Entonces tendremos comparaciones directas entre A1-B1, A2-B1...An-Bn, A1-C1, A2- C1,....An-Cn, B1-C1, B2-C1,... Bn-Cn, un total de 60 comparaciones para con ellas establecer, de manera exacta y espacial, el posicionamiento de cada marca y los beneficios que los posicionan. Pero muy pocos mercados cuentan con sólo tres marcas, y por poner un ejemplo hay más de 25 marcas de autos en el Perú. Sólo imaginen determinar el posicionamiento de una marca de autos, en donde existen 30 beneficios diferenciadores y 25 marcas. Tendríamos que realizar en total 7,500 comparaciones ! Claro que podríamos simplificar el proceso y sólo determinar el posicionamiento de una marca con respecto a un sólo atributo, por ejemplo "Seguridad", eso reduciría el número de comparaciones significativamente, pero obviaría el hecho de que el beneficio "Seguridad" esta estrechamente ligado con otros beneficios y que una marca es mucho más que un sólo beneficio). Establecer el posicionamiento de una marca es una tarea ardua y difícil. Sin embargo existen personas que dicen poder hacerlo sin el uso de la estadística avanzada, simplemente empleando algunos Focus Groups. No dudamos de la capacidad de ellas pero no creemos que alguien pueda reducir las 7,500 comparaciones de nuestro ejemplo (por cada persona del Focus Group, digamos que unas 750,000 en total, si consideramos que en un Focus Group asisten 10 personas en promedio y se realizan 10 Focus Groups en total) y establecer con precisión el posicionamiento de una marca en relación a TODAS las demás.
La estadística moderna, y el uso de las computadoras en manos expertas han permitido determinar con precisión el posicionamiento, los beneficios que los posicionan, las fuerzas y debilidades perceptuales, así como el posicionamiento ideal, el posicionamiento con mayor alcance, y pronosticar la porción de mercado con simulaciones.
No dudamos de la capacidad de los que dicen poder determinan el posicionamiento de alguna marca mediante los Focus Groups, pero debe ser un trabajo tedioso y tan complicado (imagínense 750,000 comparaciones) que para que sea realmente certero tardaría más de 20 años en lograrse y para ese entonces la información ya no tendrá utilidad.


PRECIO

LA POTENCIA BELICA DEL PRECIO

La desinformación es una de las armas más potentes y difíciles de contener. Sun Tzu, el legendario primer clásico de la Administración, definía la esencia de la confrontación no en términos del uso de la fuerza sino en términos del uso de la información. "Toda guerra está basada en la decepción. Por lo tanto cuando sea capaz finja incapacidad; cuando activo, finja inactividad. Cuando esté cerca pretenda que está lejos, cuando esté lejos, pretenda que está cerca". Discute luego la invención de circunstancias que puedan ser consideradas tan atractivas por el oponente que lo lleven a caer en una trampa. "Aquellos hábiles en hacer que se mueva el enemigo lo hacen creando situaciones a las que tiene que amoldarse; lo estimulan con algo que con toda seguridad tendrá que apoderarse". El principio del triunfo está en la cesión de una derrota limitada después de la cual pueda sorprenderse a un rival convencido prematuramente del éxito conseguido. ¿ Como saber quién está haciendo lo que desea o fingiendo lo que le conviene ?. Felizmente, en los mercados la observación del comportamiento del rival es menos difícil porque mucha de la información básica es pública. No pueden esconderse los precios al consumidor final, aunque sí los descuentos logrados por poderosos mayoristas pero ello arrima el enorme costo escondido, de encontrarse en el mercado con producto propio a precios inferiores a los que coloca la fuerza de ventas. Nada desmoraliza más a los soldados en el mercado que "entre bomberos se pisen la manguera", cuando encuentran su propia cerveza a mucho menor precio que su lista. La trampa para el rival implícita en el descuento se torna en peligrosa patinada propia y el supuesto ataque al rival a través del descuento consigue crear el caos adentro en vez de afuera. ¿ Confundirá al consumidor ? . Depende.
Responder a una reducción drástica en precio debe ser una consideración importante sólo después de establecer el valor de la marca. Esta es la situación cuando una marca sorpresivamente se enfrenta a marcas "propias" o productos genéricos que llevan precios considerablemente inferiores, entre 20 % y 40 % simplemente por no tener marca. El valor de la marca deriva no sólo de la preferencia superior del consumidor sino de su dureza, su buen temple: qué tan fuerte sea la lealtad a la marca medida en dinero contante y sonante. La pregunta básica al consumidor es clásicamente del tipo "¿Entre Pilsen a 1.80 y Cristal a 2.00, cual de las dos prefiere?" Si el consumidor elige Pilsen, se le presenta una escala en soles que vá desde 0.10 centavos a 1.00 en intervalos de 10 centavos, preguntándole "¿Cuanto tendría que subir Pilsen para que se cambie a Cristal?". Es perfectamente posible que una significativa porción de fanáticos de Pilsen, todos aquellos que viven del mar salado, por ejemplo el 20 % que toma el 80%, aguanten en el precio el diferencial que pagan los de Cristal, antes de tomar Cristal a la cual frecuentemente quizás se refieren como "agua dulce". Igualmente es posible que muchos cristaleros estén en el límite de su paciencia en centavos y cabeceen para "el estribo"una caja de Pilsen al mes. Arch Woodside es el inventor de esta formidable herramienta de inteligencia de mercado que permite simular lo que pasaría en una guerra de precios, la fuerza o debilidad de la marca frente a todos los competidores y el grado de preferencia en vil metal por cada marca en el mercado. Su estudio original comparó cuatro de marcas de cerveza Americanas: Pabst, Old Milwaukee, Schlitz y Budweiser desarrollando una técnica general llamada hoy "dollarmetric". Las decisiones de precio son tan buenas como la información en que se basen. El punto bélicamente potente a conocer es aquel donde el precio dispara el cambio en preferencia.

LA TIRANIA DEL PRECIO

El precio no es invisible, y por ello, su observación es la pieza de inteligencia más importante en la competitividad de los mercados, pero esono quiere decir que sea la única cifra que determine los ingresos ni tampoco la única forma de hacerlo. Detrás de la etiqueta en el anaquel del minorista, existe una porción del precio mismo que está escondida y cuya revelación puede arrojar luces sobre las formas en que los competidores diversifican "más acá" del precio final su capacidad de generar ingresos. En los mercados todos los competidores tratan de hacerlo porque la tiranía del precio final al consumidor, especialmente en épocas deflacionarias y/o recesivas donde si se mueve es hacia abajo, abre un gran incentivo para liberarse de ella. La principal estrategia escondida es la elección de varios diversificadores del ingreso "más acá" del precio final al consumidor. Un diversificador importante es la localización de nuevos tipos o canales de distribución que no generen conflicto con los actuales. La instalación de sistemas de suscripciones por correo directo, y el uso de este, para medios impresos diversifica su ingreso porque saltan al lentísimo y frecuentemente monopólico vendedor de revistas. Hoy más del 50 % de los ingresos de periódicos y revistas en todo el mundo (Perú es una poco honrosa excepción) dependen directamente de suscripciones colocadas por correo directo a precios por unidad inferiores al del minorista callejero. Esto puede parecer una contradicción que impediría, excepto a los más sagaces, descubrir el lado escondido del precio: ¿ cómo es que se gana más si se vende a precio menor al final ?. La suscripción es una transacción de lealtades donde se obtiene el valor de cientos de revistas por adelantado a cambio de la seguridad y confiabilidad del servicio en la entrega y de la continuidad de contenido editorial. La primera fuente de ingreso adicional es financiera pues la empresa recibe una parte de la producción anual pagada en forma adelantada. Una segunda fuente de ingreso es la asignación al suscriptor de una parte de la porción del precio usualmente otorgada al minorista. El descuento en la suscripción del margen al minorista usualmente reserva unos puntos porcentuales del precio final de modo que la revista, que normalmente es vendida al minorista a 5 soles, ahora tiene un precio de transacción 5 centavos mayor y no hay devoluciones. Para muchos esto parecerá deleznable pero en administración pequeñas proporciones producen terremotos positivos (o negativos) en la línea del fondo, el "bottom line". Nolan y Simon calcularon los efectos de pequeñísimos aumentos en los precios sobre los ingresos netos. Si Coca Cola lograra una mejora de 1 % en el precio (las bicilatas lo exceden) aumentaría el ingreso neto en 6.4 %. Fuji Foto aumentaría en 16.7 %, Nestlé en 17.5 %, Ford en un enorme 26 % y Philips de Holanda 28.7 % ¿ Moco de pavo ?. Dada la estructura de costos del promedio de las empresas peruanas la ganancia promedio en lograr un aumento de 1 % en el precio de transacción con el canal, llegaría al 12 % de los ingresos netos. Lograr esta diversificación en los precios de transacción, aquellos más acá del final, puede significar para muchas empresas la diferencia entre el éxito y la desaparición. Estos datos revelan así el enorme potencial en utilidades netas que aportan las nuevas técnicas y herramientas de Marketing porque según M. Marn y R. Rosiello en un artículo clásico publicado en el Harvard Business Review (1992 pp 84-94) "una mejora en el precio tiene típicamente tres a cuatro veces el efecto en las utilidades que aumentos proporcionales en volumen". La voz es vencer al tirano precio final, sino "más allá" entonces "más acá".

LA IGNORANCIA DEL PRECIO

Boeing acaba de anunciar un aumento de 5 % en el precio de sus aviones confirmando la impresión general que ya no coloca sus precios en base a un múltiplo del costo, como hacía hasta 1995, cuando comenzó a ofrecer por primera vez descuentos, sino, correctamente, en base al valor que tienen sus aviones para el mercado: "cuesta lo que vale" en vez de "cuesta X veces el costo directo". Con esto Boeing reconoce haber aprendido que la fijación de precios comienza conociendo las reacciones de los consumidores a precios diferentes y a cambios diferentes de precios. El rechazo a la ignorancia del precio ha de traerle a Boeing varios cientos de millones adicionales en utilidades, y a los consumidores bastante mejores aviones porque significa comprender la relación entre costos, volumen y utilidades encontrándole calidad estratégica, en este caso frente a Airbus de Europa.
Los descuentos, siguen, sin embargo porque, como muchas empresas, Boeing se ha dado cuenta que los consumidores "pesados", aquellos que siendo solo el 20 % compra el 80 % del volumen de aviones nuevos, son los más exquisitamente sensitivos a precios pues el "light" no los compra, los alquila.
La experiencia de Boeing revela la dificultad de manejar el precio como arma estratégica cuando se ignora integrarlo con la estructura de costos. A pesar de lo obvio que es esto, Boeing tardó casi 6 décadas en integrar ambos para sorpresa de muchos analistas de los negocios porque Boeing, había sido precisamente el primer descubridor de la "curva de aprendizaje" (o de la experiencia). En efecto, fue en los años 30 cuando sus ingenieros concluyeron que, en vez de contratar más personal cuando aumentaba la demanda, podían cubrir el aumento con el aprendizaje predecible de la mano de obra. En efecto, hubo evidencia que las horas-hombre para la construcción de cada nuevo avión disminuían de un modo muy uniforme: cada vez que el número de aviones se duplicaba disminuía en 20 % el número de horas-hombre requeridas pudiendo expresarse la disminución mediante una función exponencial negativa. Todo el problema de integración, entonces, se concentra en relacionar el 80-20 que ocurre en el modo en que se relaciona volumen y costos, por un lado, y el que enlaza al 80 % del volumen demandado con el 20 % de los consumidores. Reconocida esta relación, y expresada gráficamente, aparecerán varias combinaciones entre volumen y utilidad pero muy muy pocas donde se logran utilidades y volumen simultáneamente lo cual indica que, básicamente, se trata de decidir cual será primero: volumen o utilidad. Andrew Grove de Intel, por ejemplo, prefiere volumen primero porque piensa que la utilidad perdida la recuperará cuando el menor precio infle el volumen produciendo utilidades mayores al lucro cesante postergado.
Integrados volumen, costos y utilidades pueden aclararse los puntos fundamentales de la política de descuentos:

1. ¿ Cuantos escalones de volumen en la política de descuento ? ¿ De qué tamaño es la orden mínima ? ¿ De qué tamaño es el descuento máximo ?

2. ¿ Cual ha de ser el tamaño porcentual de cada escalón, es decir, cuanto de descuento adicional por cada escalón ascendente en volumen ?

3. ¿ Cual será la forma y pendiente de la curva de descuento? ¿ Serán iguales los porcentajes en cada escalón o crecen proporcionalmente con el volumen a tasas iguales, ascendentes o descendentes ?

FIJANDO PRECIOS DEFENSIVOS

Usar el precio como defensa ante un atacante con un producto nuevo siempre producirá menos utilidades, pero equivocarse sobre el nivel óptimo de precio, producirá una reducción en utilidades aun mayor. Las utilidades de una estrategia óptima con precios defensivos serán mayores que con precios subóptimos. La ubicación del precio óptimo depende a su vez de la estructura del mercado, es decir, si el mercado está compuesto de segmentos muy definidos, o si se trata de un mercado con una distribución uniforme y regular de preferencia por atributos. El Teorema 2 de Hauser y Shugan demuestra que una reducción en el precio será óptima en términos de utilidades siempre y cuando el mercado muestre condiciones de uniformidad con clara ausencia de segmentos definidos. Este es el caso de los mercados de alimentos empacados de consumo masivo, y es precisamente lo que tuvo que hacer Alicorp frente al agresivo ingreso de Luchetti. Las utilidades de Alicorp, en su UEN (Unidad Estratégica de Negocios) de fideos hubieran sido menores de las que son si no hubiera ajustado los precios de Don Vittorio por debajo de los de Luchetti, mantuvo los de Nicolini al mismo nivel pero no hizo nada contra Lavaggi quien tiene el precio al nivel más bajo del mercado en paquetes de medio kilo de spaghettis. Cuando los mercados son irregulares, esto es, muestran segmentos muy definidos, las estrategias defensivas de precios tienen que ser diferentes y adecuadas a los niveles de precios aceptables para cada segmento porque, esencialmente, un consumidor compra un producto solo si su valor percibido excede el precio. El consumidor tiene que ganarse "alguito" en la transacción. Si el valor percibido de un paquete de spaghettis es $ 0.65 , y el precio es menor a ése $ 0.65 entonces habrán ventas. Si el valor es $ 0.65 y el precio es también $ 0.65 el consumidor será indiferente al producto porque no le da ninguna utilidad comprándolo sólo si no hay un substituto con mejor valor a la mano, y ello puede ser 1 kilo de papa de Cañete. Si el precio es mayor al valor de $ 0.65 el volumen de ventas será cero. Esta es la situación básica y esencial de toda la fijación de precios.
Todos los precios, por lo tanto, son relativos, no sólo al precio de los demás substitutos, sino principalmente y en primer lugar al valor percibido del producto. Cada parte del producto tiene un valor en dinero para el consumidor: el empaque, la cantidad de sal, la cantidad de gas, el color negro o blanco, la cantidad de azúcar. Puede así definirse un segmento como el conjunto de consumidores que comparten la misma preferencia por uno o varios atributos:
El segmento que prefiera poco gas, mucha azúcar, un color dorado, y una denominación familiar que lo hace congruente con comidas criollas, tendrá un valor alto en dinero por esos atributos y preferirá marcas como Inca Kola, Sandy o Guaraná en Brasil . Será diferente en su reacción al precio en la ocasión de consumo a la que corresponde al segmento porque el consumo de gaseosas no se segmenta por personas, ni edades, ni Niveles Socio-Económicos sino por ocasiones de consumo: la empanada del medio día o la butifarra, la comida criolla sazonada, o el chifa de comida chino criolla de la noche.
Cada segmento tendrá un precio máximo encima del cual no comprará un producto, y un precio mínimo debajo del cual sospechará de la calidad del producto. Entre ésos dos límites debe buscarse el precio óptimo. Para determinarlo en un segmento se requiere tener respuesta cuantitativas es decir, en rangos de precios, a las siguientes 4 preguntas básicas: el "buen" precio, el precio excesivamente "barato", el precio "caro", el precio excesivamente caro. Las respuestas cuantitativas mostrarán el rango de precios aceptables para el segmento, el precio mínimo y el precio máximo, encima y debajo de los cuales no habrá venta alguna, mostrará también la percepción del valor, y finalmente revelará el precio óptimo. Este precio será aquel donde el número de consumidores del segmento que ve al producto como muy barato es igual al número de consumidores que ve al producto como muy caro.


PROMOCION

PROMOCIONES FRENETICAS

Tradicionalmente las promociones se diseñaron para atraer la atención del consumidor mediante incentivos muy fuertes que agregan valor a una posible transacción. Cracker Jacks fue el pionero absoluto en 1912 al colocar regalitos gratis dentro de sus cajas. El éxito convenció a Publishers Clearing House en 1967 a ofrecer un sorteo entre suscriptores con un premio de $ 5,000. En 1991 el premio había crecido a $ 10 millones. American Airlines inventó en 1981 la promoción para viajeros frecuentes. Burger King tiene una lista de más de 4 millones de chicos americanos a quienes regularmente les envía boletos para regalos interesantes (videos de las Tortugas Ninja y muñecas Bart Simpson) cada 2 meses para que sigan frecuentando sus restaurantes haciéndolos miembros del Club de los Chicos o "Kid's Club". De lejos la mejor promoción de los 90's. Como herramienta de marketing su uso ha crecido explosivamente. En solo 5 años,de 1990 a 1995, las empresas americanas de productos de consumo masivo aumentaron en 70 % sus gastos en promociones, informa el Marketing Science Institute (MSI Report 96-127). Las promociones, que incluyen sorteos, concursos, ofertas gratis o "freebies", cupones etc, se han vuelto "locas", dice James Pedrick profesor de Marketing en la Universidad del Sur de California, por una sola razón: "normalmente aumentan las ventas". Este efecto ha producido una situación sorprendente: en 1996 se asignó a promociones la mitad, el 50 % de todos los 70 billones de dólares preupuestados para marketing por las empresas de consumo masivo americanas. Los aumentos de venta, sin embargo, han sido generalmente a muy corto plazo y rara vez se reflejan en mayores utilidades porque los consumidores saltan rápidamente de una promoción a la siguiente buscando la mejor ganga. Muchos analistas piensan que proliferaron porque los ejecutivos que diseñaron las promociones dependen para el éxito en sus carreras precisamente de resultados a corto plazo en vez de cambios estratégicos potencialmente más rentables. La enorme frecuencia de las promociones tuvo el perverso efecto de construir una prisión especial para los marketeros al aumentar la expectativa de algo adicional antes de la compra entre los consumidores forzando a aun mayor velocidad y profundidad promocional.. Esta carrera tuvo que llegar a su fin y lo hizo en empresas de liderazgo en el mercado, como Colgate-Palmolive, Procter & Gamble y Quaker Oats - cuya promoción-concurso para niños "¿Donde está el Capitán?" ofreció premios por 1 millón de dólares - quienes recientemente decidieron reducir sus gastos promocionales. Buena parte de la motivación provino de varias historias de horror sobre promociones. Quizás la peor es la de Taco Bell que ofreció por 99 centavos una botella de plástico deportiva cuyas tapas, si bien no eran venenosas, podían ser tragadas fácilmente por niños con altísimo riesgo de asfixia. La empresa retiró 300,000 botellas que ya había vendido y canceló planes para vender 2 millones más. Todo esto sucede porque todas las promociones seguras, fáciles y sencillas ya han sido lanzadas y usadas. Conforme se hacen más diferentes, y más extremas, aumenta el riesgo de que fracasen. El frenesí ridículo de producir siempre algo nuevo para generar ventas es el claro culpable obligando a la búsqueda de nuevos trucos, cada vez menos probados. Mejor es copiar bien que ser pésimo original. Siga el marketing de base de datos de Burger King.

OFERTAS PIRRICAS

En 1991 la inversión americana en promociones fue $ 120 billones, más del doble de la Guerra del Golfo, creciendo 15 % al año desde entonces pero la publicitaria dejó de crecer. ¿ Porqué tan populares en los bienes de consumo masivo ? Fácil. No solo hicieron subir las ventas sino que las demandaron los consumidores. El Prof. Aaker de Berkeley llegó a decir "La publicidad ya no hace mucho pero las promociones de ventas a corto plazo pueden lograr grandes cambios. El problema es que," continuó cautelosamente, " si usted realmente compromete a su cliente en una promoción, y luego hace algo que lo desilusione, usted correrá algunos riesgos". Algunos marketeros masivos, todos muy grandes en América Latina, (Colgate-Palmolive, Quaker Oats, P&G), sin embargo, sospechan que las promociones tienen pírricos resultados especialmente para los que tienen las mayores porciones de mercado. Sospechan que tienden a reducir la lealtad a las marcas aumentando sensitividad a precios.. Así los precios en cada categoría, el "achicaprecio", a largo plazo van hacia abajo, llevándose consigo las utilidades a menos que se recorte la publicidad, como muchos hicieron. Un informe del Marketing Science Institute aclara el panorama. Los investigadores, Profs. Mela (Notre Dame) Gupta y Lehman (Columbia) se preguntaron dos cosas ¿ Cambia a largo plazo el comportamiento de compra de los consumidores? ¿ Son afectados ésos cambios por las políticas de marketing de los productores?. Examinaron los efectos de la publicidad, promociones de precio y promociones no-precio entre 1,590 hogares de consumidores leales y consumidores desleales utilizando 8 años (84-92) de datos de scanners de supermercados en una categoría con 8 marcas principales donde los consumidores realizaron 54,731 compras, un panel muy exacto porque no tuvo atrición. Comprobaron que la inversión publicitaria declinó y la promocional aumentó. Encontraron reducción de la sensitividad de los consumidores al precio causada por la publicidad, reforzando esta preferencias de marca y aumentando el número de consumidores leales. Conforme aumentó el uso de cupones de precio, también aumentó la sensitividad de los consumidores a precios y a promociones en los dos grupos, leales y desleales y, conforme las empresas redujeron el presupuesto publicitario, para mantener utilidades, aumentó el tamaño del grupo desleal, abriéndose a marcas más pequeñas, menos conocidas, quizás importadas/locales.Concluyeron que las promociones de precio son esquemas escondidos de entrenamiento para los consumidores, especialmente para los desleales, entrenándolos a buscar gangas y ofertas en vez de estimularlos a ser leales a una marca en base a atributos no-precio. Las promociones no-precio (displays), tuvieron diferentes efectos en leales y desleales. Los desleales enfocarn la información sobre precios mientras que los leales enfocaron los datos sobre la marca, tanto así que funcionaron como publicidad. Los cambios en los consumidores no afectaron a las marcas pudiendo cada una mantener su porción porque todas aumentaron la actividad promocional. Desatada una guerra que se gana evitándola, la disyuntiva es seguir la corriente promocional, aguantar los efectos perniciosos en utilidades, sufrir la reversión a un mercado más "commodity", por un lado, o defender la lealtad de los consumidores con mayores inversiones y mayor diversificación en la mezcla de comunicación publicitaria. Pero una cosa queda claro. Los consumidores aprenden, y al hacerlo, los crecimientos en ventas causados por promociones pueden ser pírricos en utilidades y/o al reducir la publicidad, hacer vulnerable más de un sólido flanco..


INVESTIGACION DE MERCADOS

El poder de los Números Grandes

Laplace descubre que se requiere dejar caer por lo menos 30 bolitas de pingpong sobre clavos dispuestos en forma de pirámide para que se vislumbre una distribución normal en forma de campana de donde surge la Ley de los Grandes Números. Ahora podemos calcular las enormes muestras de miles de personas que se requieren para obtener variaciones anuales en la prevalencia de ciertas raras enfermedades y así establecer el riesgo de pandemias, o revelar los pequeños nichos de uso que puedan desarrollarse para sostener nuevos productos. Los primeros en usar el poder de los grandes números, sin embargo no fueron los expertos en Marketing sino los actuarios de las empresas de Seguros quienes inventaron las "Tablas de Vida", pésima designación porque en realidad establecen la probabilidad de fallecer años después de cierta edad. Los registros de tiempo en Londres permiten asegurarse de que haya sol y no llueva un cierto Sábado de Abril, y de hecho Ladbrokes aceptaría apuestas en contra de cualquier monto. Hoy el uso de probabilidades permite cuantificar el riesgo en cualquier situación de mercado. Por ejemplo, la situación más riesgosa es el lanzamiento de nuevos productos pues en las últimas dos décadas sólo 1 en 18, 0.05 %, ha tenido éxito en términos de rentabilidad aunque es evidente que ésta fue la más alta. Los ciclos de vida de los productos permiten estimar cuando es oportuno lanzar nuevos productos, generalmente cuando se está a punto de ingresar a la etapa de "madurez" cuyo síntoma conspicuo es una inminente y excesiva competencia en precio. La promesa de alta rentabilidad en nuevos productos permite estimar la productividad de inversiones en obtener mayor información, pues los datos son la mejor arma para combatir el riesgo. Así para mejorar la probabilidad de competir de un nuevo producto la mejor estrategia es retardar el lanzamiento y hacerlo competir, en "seco", es decir sólo como "concepto", con productos actuales y algunos otros posibles ante una buena muestra de consumidores potenciales. ¿ Le parece arriesgada una gaseosa con Uña de Gato ? No rechace la idea, recuerde, ya hay una con "Coca" y otra con Chinchona (Quinina), ambas de sabores auténticamente nacionales. Ponga a competir a la Gatocola en intención de compra e interés de los consumidores en un "Concept Test" con las gasesosas actuales. Incluya también una gaseosa picante (ya se vende una en México). Las oportunidades de mercado están en las colas de la campana, los extremos más improbables, porque ya han sido usadas casi todas las oportunidades en la parte central.

LOS DADOS DE ANTHONY

El uso de focus groups como única herramienta de análisis del comportamiento del consumidor, es un peligro por la ceguera de los consumidores incapaces de diferenciar las razones que verbalizan de su comportamiento, de las verdaderas causas que lo provocan pues casi todas son colectivas. Otro peligro mayor es la miopía de moderadores/analistas por su rechazo a interpretaciones cuantitativas del comportamiento del consumidor, base del progreso en Marketing desde hace décadas. Una moderadora, por ejemplo, dice ahora que la gran diferencia entre investigación cuantitativa y cualitativa, es que en ésta última el orden de los factores sí alteraría el producto olvidando que en Matemáticas también: compárese la división de 3 por l0 con los resultados de dividir 10 por 3. Todos nuestros porcentajes son producto de divisiones algunas veces hechas por una sola persona. Es de dividir que hemos aprendido lo que hacen los consumidores en la búsqueda de beneficios varias veces más que cerros de focus groups porque la di-visión es el principio de la previsión futura y por ende, de una buena explicación.
Para demostrar la intervención clave de una mente cuantitativa el Dr. D.V. Lindley Profesor de Estadística en Londres usaba un emocionante problema llamado de los 3 prisioneros, Anthony, Bernard y Charles, encerrados sin poderse comunicar entre ellos o con nadie, excepto su carcelero. Anthony, como muchos consumidores tiene información vaga e incompleta. Logra enterarse que dos de ellos serán ejecutados, mientras que otro será liberado. Luego de pensarlo un buen rato, Anthony concluye que no hay razón para pensar que uno de ellos tenga mejor suerte que los otros dos. Anthony, sabiamente ha concluido que la probabilidad de ejecución para cada uno es exactamente 1/3, un tercio, el resultado de una división. Pero allí no termina el dilema de Lindley. Armado de este conocimiento probabilístico, eminentemente cuantitativo, Anthony decide tirar los dados eternos - nada más podía perder - y llama al carcelero. Cuando llega le hace una pregunta de sorprendente viveza: "Mire usted Carcelero, a mi me parece absolutamente cierto que será ejecutado cualquiera de los dos, Bernard o Charles. Así pues usted no me dará ninguna información sobre mi propia suerte si usted me diera el nombre de cual de los dos será ejecutado, Bernard o Charles". El carcelero, lo piensa un buen rato y acepta el razonamiento de Anthony diciéndole la verdad: "Usted me ha convencido Anhony y le voy a decir la verdad. Al amanecer Bernard será ejecutado". La amplia sonrisa de Anthony solo podría interpretarse cuantitativamente, con apego a las leyes de la probabilidad, porque ahora resulta que él, o Charles serán liberados, y como antes, no hay razón alguna para pensar que sea más probable la liberación de Charles o la suya propia. El comportamiento observable de Anthony, su pregunta, sus muecas de alegría, solo pueden ser interpretadas al inferir que Anthony ha hecho ahora una nueva división, logrando una nueva visión de libertad al aumentar la probabilidad de ser libre y sobrevivir de un 33 % a un 50 %. Todo haciendo una sola pregunta inteligente, convirtiéndose alegóricamente en el primer encuestador científico. Es así como el Dr. Lindley demostraba que el comportamiento de una sola persona puede ser explicado coherentemente en forma cuantitativa aun cuando se trate de eventos de una importancia tan excepcionalmente emotiva como una ejecución. El conocimiento profundo de todas las operaciones cuantitativas, especialmente las probabilísticas, revelan el comportamiento de los mercados porque este es causado por vastas estimaciones colectivas, agregadas, de las consecuencias del consumo.

BASES DEL POSICIONAMIENTO

Para moverse en el territorio de un mercado sin tropezar con pequeños y grandes objetos se requiere conocer su geografìa. Por eso el requisito esencial para posicionar es un conocimiento profundo de los segmentos del mercado porque, así como el planeta no es plano, tampoco todos los consumidores son iguales aunque así lo parezcan en focus groups. Conocer la diferencia entre los dos conceptos, Segmentación y Posicionamiento, es por ello fundamental para el experto en Marketing pues de otra manera la posición a lograrse en un Plan de Marketing queda en la región lírica e imprecisa de la "mente" de alguien, un pésimo argumento para inversiones de dinero. Segmentación es descubrir la forma en que se agrupan todos los consumidores por su similitud entre ellos, procedimiento eminentemente cuantitativo. Formalmente, un segmento es aquel conjunto de consumidores muy parecido entre sí (baja varianza dentro) pero muy diferente de los demás (alta varianza entre). La solución estadística que los descubre es aquella en donde se maximiza la razón/proporción entre la varianza dentro (homogeneidad) y la varienza entre segmentos (heterogeneidad). Muchas pueden ser las similitudes que construyen un segmento pero en Marketing lo más importante es descubrir su punto ideal, es decir, la combinación de beneficios que es su llema del gusto porque los consumidores no compran productos sino sus beneficios percatándose solo de marcas que los portan. Cuando es descubierta ésa combinación de beneficios, y solo entonces, puede posicionarse una marca en dirección al segmento. El ejemplo clásico viene del mercado del cuidado personal, específicamente pastas dentales: el primer estudio cuantitativo clásico de segmentación fue hecho por Halley* y replicado por Claudio Centurión** exitosamente en Lima para Pacocha. Descubrió cuatro segmentos en base a los beneficios ideales que buscaban los consumidores. Un segmento, el "sensorial", poseía como beneficio ideal el sabor y la apariencia del producto mientras que un segundo segmento prefería tener los dientes blancos siendo denominado por eso "sociales". Los sociales despreciaban el sabor, no percibiendo ninguna pasta dental que lo enfatizara en su posicionamiento. Un tercer segmento buscaba como beneficio ideal la prevención de las caries. Halley lo llamó "preocupados" porque para ellos el cuco era el dentista y por eso no percibían para nada pastas dentales sabrosas o blanqueadoras. Finalmente a un cuarto segmento, tampoco el más grande, sólo le interesaba el precio siendo ciegos a pastas sabrosas, blanqueadoras o preventoras de la caries. Halley y Pacocha se dieron cuenta que en cada segmento podía posicionarse una marca, y no más, porque los consumidores "veían" sólo aquello que les interesaba. Así posicionamiento se definió como el esfuerzo de colocar una marca dentro del campo de visión e interés de un segmento identificable de consumidores. A los pocos meses se lanzó Close Up posicionándose en el segmento de los sociales pues una marca mentolada con rayitas de caramelo ya estaba bien posicionada en el segmento sensorial y Crest se anicharía en el segmento de preocupados. La misma marca no podía ser posicionada al mismo tiempo en dos segmentos pues en el mejor de los casos atraería ineficazmente consumidores al borde de cada segmento, sin conmover a los de hueso colorado, y en el peor de los casos confundiría tanto a los miembros de los dos segmentos que terminaría desposicionada en un limbo gris. Posicionar sin segmentar es una locura pero los segmentos , como las neuronas, cambian a través del tiempo.

* R. I. Halley "Benefit Segmentation: A Decision-Oriented Research Tool" Journal of Marketing, July 1963

** International Surveys "Estudio de Segmentación del Mercado de Crema Dental en la Gran Lima", 10 de Setiembre 1979

LEYENDO ENTRE NUMEROS

Mucho llamó la atención los resultados de dos encuestas realizadas al mismo tiempo para muestras de ciudadanos del mismo tamaño en Ecuador, 800, y en Perú, 804, sobre el grado de aceptación de los acuerdos de paz firmados hace un año por los Presidentes Fujimori y Mahuad, culminando décadas de animosidad entre vecinos. Los porcentajes escuetamente reportados indicaban una aprobación del 58 % en Perú versus una del 50 % en Ecuador. Se hubiera pensado que una clarísima mayoría, 80 % o más hubieran aprobado la paz, ¿ significa que existe mayor belicosidad en Ecuador que en Perú ?. La respuesta requiere porcentajes en términos relativos. Ese 8 % de mayor aprobación en Perú representa un 16 % del 50 % ecuatoriano (8/50*100) pudiendo así decirse que, en términos relativos, la aprobación en Perú es 16 % mayor que en Ecuador. Ningún moco de pavo, por cierto. Una segunda duda es si la diferencia, nuevamente ese 8 %, pudo haber ocurrido por casualidad. Aquí los porcentajes ya no sirven y debe regresarse a las frecuencias brutas, es decir, a las respuestas mismas. Así el 58 % peruano representa la aprobación de 464 personas aplicando el % a la muestra de 804, y 340 peruanos desaprobando. La aprobación del 50 % de la muestra ecuatoriana de 800 personas arroja 400 personas aprobando y otras 400 desaprobando. El siguiente paso es comparar estas frecuencias, como formalmente se les llama, a las que hubieran ocurrido por causalidad. Según las probabilidades, la probabilidad de un evento es la inversa del número de opciones, pero para lograrlo en una matriz es un embrollo que puede simplificarse, como se hará a continuación. Primer paso colocar las frecuencias en dos columnas y producir la suma de cada columna, cada fila, y el total de la matriz:

  PERU ECUADOR Total
Si 464 400 864
No 340 400 740
Total 804 800 1604

Para obtener la frecuencia esperada teóricamente de peruanos aprobando, es decir, si la casualidad hace muy parecida la opinión positiva de peruanos y ecuatorianos, se multiplica el total de la primera columna por el total de la primera fila, dividiendo el resultado por el total de la tabla: 804 x 864/1604= 433.
La diferencia entre 433 y lo que se observó, 464, es decir la opinión de 31 peruanos, permitirá establecer si la diferencia no fue casualidad. En jerga científica se trata de establecer si la diferencia fue "estadísticamente significativa" con una probabilidad determinada.
El cálculo se le llama la Chi cuadrada (pronunciada como Ji) porque suma las diferencias al cuadrado entre lo que observado y lo que teóricamente sería esperado convertido en una razón de lo esperado, tanto más o tanto menos. Por ejemplo, 31 x 31 = 961, dividido esto por la frecuencia esperada teórica, 433 produce una razón de 2.22. La diferencia entre lo observado en Perú y lo teóricamente esperable, si hubiera intervenido la casualidad es 2 veces mayor. Haciendo la misma operación con cada celda de la matriz, y sumándolas, se obtiene la Chi cuadrada total de 9.60. Se toman luego los grados de libertad, 1 en este caso (número de filas menos 1*número de columnas menos 1) y mirando a una tabla se lee la probabilidad de encontrar una X tan grande para 1 grado de libertad. La tabla dice que un coeficiente de ése tamaño hubiera ocurrido por casualidad con una probabilidad de 0.00025. Conclusión: la aprobación ecuatoriana es muy significativamente menor que la peruana.


SEGMENTACION

SEGMENTAR NO ES DIFERENCIAR

Inventarlo al Dr. Wendell P. Smith hubiera sido necesario si no escribiera el primer artículo clásico sobre segmentación en Julio de 1956, (J. of Marketing) construyendo sobre la revitalización de la economía que fueran las aportaciones de los grandes economistas Robinson y Chamberlin, al proponer que casi todos los mercados muestran características de competencia imperfecta porque existe mucho mayor diversidad en la oferta y en la demanda de lo supuesto por los economistas neoliberales. La realidad es más sucia y menos elegante que las suposiciones neoliberales, criticó Dr. Smith, pero ello es enteramente aceptable: "falta de homogeneidad por el lado de la demanda puede estar basada en diferentes costumbres, deseo de variedad, de exclusividad, o puede surgir de diferencias básicas en las necesidades de los consumidores." Reconoce que hay dos estrategias básicas de mercado, una de diferenciación y otra, relacionada pero muy diferente, de segmentación de mercados. "Diferenciación del producto", dice, "consiste en cimbrar a la demanda a voluntad de la oferta. Es un intento de cambiar la pendiente de la curva de demanda... Resulta de querer establecer un cierto equilibrio en el mercado al provocar ajustes en la demanda del mercado que se orientan hacia condiciones de oferta favorables al ofertante". En contraste "segmentación se basa en desarrollos por el lado de la demanda y representa un ajuste racional y más preciso del esfuerzo de marketing a los requerimientos del usuario". Ofrecer algo diferente a todos es muy distinto de concentrar la oferta en solo un tipo de consumidor. El Dr. Smith describe a la primera estrategia como "horizontal" porque "resultará en una porción horizontal del mercado amplio y general". Segmentación es para el un enfoque vertical. "..una aplicación igualmente exitosa de la estrategia de segmentación tenderá a producir profundidad en la posición de mercado en los segmentos que son efectivamente identificados y penetrados". Describe luego a los dos tipos de estrategas: "El diferenciador busca asegurarse una capa o estrato del pastel del mercado mientras que el segmentador trata de asegurarse una o más porciones verticales." Defiende a este último porque la segmentación "surge de un deseo de los consumidores de tener una satisfacción más precisa de sus necesidades". Kotler años después indica los requisitos de una buena segmentación: "medibilidad": grado en que puede medirse el tamaño y poder de compra del segmento; "sustanciabilidad": segmentos suficienemente grandes o rentables; "accesibilidad": capacidad de llegar a los segmentos y servirlos eficazmente. "identificación" los segmentos pueden distingirse fácilmente y "accionabilidad": pueden formularse programas específicos para atarerlos y servirlos. Es preferible escoger la solución de segmentación que ofrece segmentos cuyos miembros se pueden reconocer a primera vista que aquellos que dependen de complejos tests sicográficos como el VALS del Stanford Research Institue o su interesante adaptación local del Dr. Arellano. En ropa ud verá quien busca la "precisión" en la talla, quien lo clásico, y quien está ciertamente avant garde, entre otros segmentos. Se vé.

CLASICOS DE MARKETING : EL MARKETING DEL ESTILO

Estilo es aquello que deliberada, y muchas veces trabajosamente, identifica a una persona en su forma de ser y en su forma de expresar. Cossío Villegas escribió un libro sobre un errático Presidente Mexicano titulándolo "El Estilo Personal de Gobernar". Luego de la muerte de Platón se encontró un borrador de sus Diálogos en donde el primer párrafo había sido escrito en 70 formas diferentes. Ariosto compuso de 56 formas diferentes la primera línea de su Orlando Furioso. Enterado de estos sudores estilísticos, el célebre Cardenal Inglés Newman, sarcásticamente apuntó: "Eso es suficiente para explicar porque los detesto tanto". En Marketing, el estilo de vida es uno de los dos modelos de segmentación (el otro es beneficios) que reemplazaron al excesivo énfasis en niveles socio económicos, un tapujo mojigato de "clase social", a su vez reemplazo de la segmentación demográfica como fuente para explicar porque se compra algo. Los primeros análisis sicográficos realizados en una marca de cerveza americana (Schlitz) descubrieron que los bebedores pesados ( el 20 % que bebe el 80 %) son machistas convencidos que los placeres de la vida son muy pocos y poco frecuentes y por eso quieren algo más de la vida. El Consultor recomendó un cambio de estrategia de comunicación expresado en el slogan "Solo sales de vez en cuando...consíguete todo el gusto que puedas". La gran casa de bolsa Merryl Lynch, luego de eliminar sus otros nombres (Pierce, Pfener & Smith) adoptó al rebaño de toros como alegoría de imagen porque el toro simboliza el mercado en alza (el oso el de la baja) pero al descubrir que sicográficamente el estilo de sus clientes era de independencia, muy móbiles en ascenso y con alto sentido de logro, cambió sus comerciales presentando sólo a un soberbio toro Miura paseándose en una tienda de elegantes objetos de cristal, sin romper ninguno, mientras en off se describe como combinan potencia y equilibrio. El slogan de Merryl es desde entonces "Una especie aparte" (A breed apart). Su archi enemigo, Paine Weber, contestó presentando a una serie de personas en bata o salto de cama abriendo la puerta de sus elegantes residencias, recogiendo el Wall St. Journal y sonriendo a camara luego de inspeccionar las páginas de cotizaciones de acciones, exclamando simplemente "Gracias, Paine Weber !" y así presentando el estilo real del cliente y el resultado final de la intermediación. Sicografía es la técnica cuantitativa de clasificar a los consumidores por sus creencias, motivaciones y actitudes para descubrir estilos de vida típicos. El pionero fue Daniel Yankelovich quien en 1970 en Nueva York lanza su encuesta anual de cambios de valores y actitudes denominada desde entonces el Monitor Yankelovich. Se observan alli tendencias hacia 50 actitudes: hacia el dinero, el tiempo, el futuro, la familia, el yo, instituciones etc. Yankelovich detectó cambios del vino tinto al blanco, el aumento de las ventas de las cadenas de supermercados, y de las medicinas genéricas. Más de 100 empresas pagan $ 28,500 al año por el Monitor. A finales de los 70´s las grandes agencias de publicidad desarrollaron sus propios modelos. DDB Needham usa 10 estilos de vida cada uno con su "tipo": Thelma es la conservadora tradicional; Candice, la elegante de los suburbios; Fred el obrero frustrado. Mientras tanto al otro extremo de Madison Avenue, en Menlo Park, un suburbio de San Francisco, Arnold Mitchell en el Stanford Research Institute (SRI) terminaba de administrar un cuestionario a 2,000 personas cuyo análisis plasmaría en un libro "The Nine American Lifestyles" : los 9 estilos americanos de vida, fuente del ahora famoso VALS (Values and lifestyles): sobrevivientes, sostenedores, orientados hacia adentro (Yo-soy-yo, experienciadores, integrados, socialmente concientes), hacia afuera (pertenecedores, emuladores y logradores). Existen varias aplicaciones de VALS muy utiles.

Usos del uso

Nacido en Italia, en 1828, pero Profesor de Economía en Lausana, Suiza, Wilfredo Pareto habría de contribuir varias nociones nuevas a las Ciencias Económicas durante su estrecha colaboración con León Walras, el célebre economista francés, muchas de las cuales son válidas actualmente. Uno de sus descubrimientos tiene hoy fuerte impacto en el Marketing moderno, pero fue tan polémico que muchos lo sindicaron como el precursor ideológico del fascismo pues al observar la distribución del ingreso per capita en muchos países creyó concluir que existía una regularidad tan constante en la forma que tomaba la distribución que llegó a llamarla "Ley de la distribución de la riqueza". La ley la formuló matemáticamente en su "Cours d'economie politique" publicado en Lausana en 1896 en 2 volúmenes, con tal precisión que podía determinarse cuantos individuos podrían encontrarse con un ingreso mayor a x nivel. Las distribuciones expresadas logarítmicamente merecían todas la designación del 80/20 donde el 20 %, o menos, de las personas obtenían el 80 % del ingreso no importase cual nivel de presión fiscal pudiera existir o qué tipo de organización tuviera la sociedad. Fue bien entrado el siglo cuando varios economistas observaron que la ley de Pareto era mucho menos que inevitable. Después de la segunda Guerra Mundial, por ejemplo, la presión fiscal en Inglaterra llegó a tal punto que quedaron sólo 70 contribuyentes en toda la bella Albión con ingresos después de impuestos mayores a $ 24,000.- al año. La ley del 80/20, sin embargo, encontró expresión mucho menos refutable en la distribución del consumo, y por razones pocas veces relacionadas con el ingreso. Twedt descubrió que en muchísimos mercados existe un gran proporción de consumidores que sencillamente no consumen, por ejemplo el 22 % de los americanos no consumen gaseosas. El saldo pudo dividirlo en dos mitades de 39 % cada uno. La primera mitad, desde entonces denominada la "mitad ligera" consumía solamente el 10 % del volumen de gaseosas, mientras que el otro 39 % se endilgaba un enorme 90 % del volumen total llamándosele la "mitad más pesada" y hoy simplemente "heavies". Estos pesados en uso existen en casi todos los mercados de productos y conocerlos es vital.

El Insomne Pesado del Siglo XXI

Conocer al consumidor pesado es encontrar las causas de la concentración del consumo en el 20 % de los hogares/personas, del 80 % del volumen, concentración clásica en todos los mercados, incluyendo los del próximo siglo. Las causas nunca son las razones del consumidor pues no sabe que pertenece al 20%, infiriéndose al comparar estadísticamente, con Análisis Discriminatorio en ristre, a los tres grupos clásicos: no-consumidores, "lights" y "heavies". La causas unas veces provienen del tamaño de las familias y sus hábitos de consumo (dentríficos) y otras veces de la clase social, como en las frituras y todo lo salado. Otras causas son sicográficas como en el caso de las cervezas, y otros "sico-activos", donde la pesadez proviene de la estructura de la personalidad, específicamente del deseo inconsciente de conseguir cambios temporales en la personalidad. Otras causas provienen de la estabilidad de las parejas y el ingreso, como en la compra de bienes duraderos pero otras veces, la causa está en la cultura como reguladora de relaciones sociales: frente a los peruanos los tropicales venezolanos son "heavies" en el consumo de deodorantes, pero no llegan ni a la mitad del consumo peruano de shampoos, aun no se sabe porque cuando con tantas Miss Venezuelas ellos deberían consumir mares de shampoo. A más de un siglo de Pareto, el mercado más joven, Internet, fuera del control legal de todas las naciones del mundo, exhibe comportamiento similar y no es un mercado pequeño ni despreciable. En Enero pasado, el Internet Archive contabilizó 80 millones de páginas Web en 450,000 servidores que nunca duermen pues el 95 % están prendidos en cualquier momento. Su crecimiento es el mayor del globo: se dobla anualmente. La vida promedio de una página Web es de sólo 2 meses y es 20 % texto HTML, 80 % imagenes. El usuario promedio baja 70 KB de datos de cada página visitada. Visita 20 páginas web, quedándose menos de 8 minutos en cada una, más que un picaflor pero menos de lo necesario para comparar. Los 1,000 lugares o "sites" más populares, de 450,000, reciben el 50 % del tráfico total. Businesweek informa que el 33 % de los adultos americanos ya usa alguna red unos 57 millones, el doble que en 1996.

PREMIUMS RELATIVOS

Luego de desplazar por obsoleta e impráctica la noción del producto con un empaque y tamaño único, surgió la idea de que una línea de productos debiera comenzar en algun punto medio y alcanzar extensiones de línea hacia abajo, el "pillow pack" de una golosina, o hacia arriba, la caja "premium" que nunca será, felizmente, popular como pretende demasiado obviamente la cerveza de botella verde. Muchos economistas enumeran nuestra evidente pobreza como prueba de que este no es un mercado de cosas premium, pero los hace pensar los argumentos de Pareto, otro economista, sobre el 80-20: el 20 % consume el 80 % y no por que no tenga, y la persistencia de todo tipo de snobs, pitucos, sobrados y aventajados, ubicuos a lo largo de nuestra fragmentadísima escala social, que escogen en base a la forma que el producto enfatiza su prestigio y resplandecer personal. Recuerdo haber visto, con mucho asco pero aun más curiosidad, pasearse en medio del fragor racial, pisoteando la fétida basura de Harlem los mejores pantalones de raso negro, y los botines de cocodrilo negro, y las camisas de seda y los brillantes Lincoln Continentals con escarpines y llantas blancas. En Lima ocurrió igual. Aqui también hay bacanes bien vestidos del barrio desde hace tiempo. Alguno era tan ostentoso que le ajustaron el cariñoso mote regresivo de "Pocaropa" con esa irracionalidad deliciosa propia de cualquier barrio limeño. En los 60´s cierto Pére francés insistía que en las barriadas solo se venderían esos radios de una o dos estaciones baratos y esenciales cuando en soles la mayor parte de las ventas provenían de sobre adornados aparatos enormes en tamaño, relucientemente adornados, más brillantes que un piano de cola, doradas extensiones del ego del dueño de casa, cuidadosamente separados de la tierra de la sala-comedor por una tarima, eso sí, barnizada. El segmento premium existe en todas partes, y quizás sea más grande en ese extremo popular, en vez de al extremo de la Clase Ociosa de Thorsntein Veblen, porque tanto pobreza como riqueza son cuestiones relativas, y nunca absolutas, dependiendo de lo que el otro tenga, de las expectativas personales y de lo franciscana que haya sido la faena con el ego personal. Nunca diga entonces, que algo no va a ser popular, porque ese es un modo de despertar las dormidas ansias de emulación, popularizando subrepticiamente una marca, por esa reversión social de compararse con los "Jones" de al lado que es tan humana, universal y divertida. Perrier asumió discreta pobreza desde el inicio reclamando ser solamente "la gaseosa de la naturaleza" pero exhibiendo 25 % más de precio. Las comidas congeladas premium Stouffers no se llamaron gourmet sino más bien "Stouffer´s Lean Cuisine" porque "lean" significa algo cómodamente próximo a "light" y así no siente culpa el ama de casa de comprarla a $ 6 por entrada congelada. Cuanto menos signifique mejor porque lo que signifique vedaderamente "premium" varía de segmento en segmento y cambia con el tiempo. Puede surgir un segmento superpremium: Heineken es premium, pero Samuel Adams super premium. Etiqueta negra puede ser premium pero cualquier whisky de una sola malta es superpremium aun cuando su calidad no sea tan regular como el "blended". Estratégicamente, una versión premium de una línea nunca competirá bien de frente con el premium auténtico. Ningun Corvette pudo con un Porsche. Ni en precio.

ESTRATEGIAS PARA PREMIUMS

Segun aquellos que estaban a la derecha, y a la izquierda, de Genghis Kahn, se suponía que la historia debía repetirse, ordenada y previsiblemente, entre vencedores y vencidos, tantas veces que la enseñanza original gerencial era orientada básicamente a comprender porque tantos reyes, generales, senadores emperadores y dictadores habían metido la pata tan tozudaqmente, al fin de cuentas, y tan pocos acertado. Algunos, como cierto Presidente peruano anterior a los 60`s trató de curarse en salud del certero flagelo de la historia, quizás lográndolo, porque dijo después del 28 de Julio que solo habían dos tipos de problemas en este país: aquellos que nadie podía resolver y aquellos que se resolvían solos. Bello ha sido aprender de los enormes errores de los soberbios porque nadie registra ni recuerda tan certeras omisiones. La primera lección aprendida después fue concluir y anunciar que mejor era pecar por acción que por omisión y la hemorragia de acción aun lleva a la nación con fuerte inercia en demasiadas direcciones como una recua de espantadas mulas corriendo en cuanta dirección se les ocurra sin son ni ton. Ya no importa. En algun punto, hace muy poco, la historia decidió dejar de repetirse, de explicarse a sí misma a través del papel carbón o del autocopiativo intelectual. La historia parece haber terminado, pero no a la Fujiyama, sino más bien destruyendo y canibalísticamente tragándose demasiadas útiles utopías. Sabemos que no la gobiernan leyes inexorables, porque casi todos los imperios ya no lo son. Faltan solo uno o dos para que el nuevo milenio realmente abra una puerta nueva global. Pero la historia es lo único que conocemos con certeza y por eso debemos guardarla con Mr. Sipán en el museo. Aquello que fuimos sigue siendo una indicación cierta de lo hemos de ser. Hemos rescatado, por ejemplo, el hecho que nuestros antiguos mercados, si bien no tenían dinero, realizaban transacciones como hoy. Acumular dinero en demasía , como el guano, genera un olor fétido pero no deja de ser el mejor abono para cualquier terreno estéril.

LOS 9 GRINGOS

Como reacción al pionero trabajo de Daniel Yankelovic, al otro extremo de Madison Avenue, en Menlo Park, un suburbio de San Francisco, Arnold Mitchell en el Stanford Research Institute (SRI) administró un cuestionario a 2,000 personas plasmando el análisis en 1983 en el clásico "The Nine American Lifestyles": los 9 estilos americanos de vida, fuente del ahora famoso VALS (Values and lifestyles). Los 9 gringos típicos fueron encabezados por dos grupos: los "Sobrevivientes" y los "Sostenedores", claramente aquellos con recursos limitados, encabezamiento que reveló como fuente de inspiración de Mitchell a la pirámide de necesidades de Abraham Maslow, el famoso sicólogo californiano, proponente del orden y potencia piramidal de las necesidades, desde las físicas y elementales hasta las superiores de auto realización. Así la extensión de VALS a otros paises dependerá de la aceptación y vigencia de la estructura motivacional de Maslow. Mitchell describe a los "Sobrevivientes" como prisioneros de su pobreza, pesimistas, muy mayores de edad, entonces un pequeño segmento. Los "Sostenedores", solo un poco mejor, peleaban al borde de una pobreza que no han perdido la esperanza de vencer pero le echan la culpa al sistema por ella. Los otros 7 se abrían en igriega dependiendo de su orientación intro o extrovertida. Los 4 orientados hacia adentro fueron etiquetados por Mitchell como "Yo-soy-yo", "Experienciadores", "Integrados" y "Socialmente conscientes" . Los 3 orientados hacia afuera fueron designados "Pertenecedores", "Emuladores" y "Logradores". Estos últimos y los "Socialmente Conscientes", evidentemente ocupan el escalón antes de la cima de la pirámide de Maslow. Mitchell pensó que la proporción sería descendente, es decir, que la gran mayoría estaría concentrada en la base de Sostenedores y Sobrevivientes, como lo es quizás en América Latina, pero descubrió que el segmento más numeroso, con el 38 %, era el de "Pertenecedores", compuesto de gente super trabajadora, obreros de casco duro, gorras blancas de servicios, conservadores y conformistas, conocedores precisos y creyentes del bien y del mal, seguidores de las reglas porque quieren tener su lugar bajo el sol. En contraste los Emuladores eran más ambiciosos, más competitivos y más snobs, más hambrientos de status y de importancia que los Pertenecedores. Ganaban más pero envidiaban el estilo de vida de los Logradores del siguiente escalón, dudando si la sociedad los trata justamente. Los Logradores resultaron ser el segundo segmento más grande con 20 % siendo sus miembros profesionales, administradores y ejecutivos, gente de éxito, competente, confiada en sus capacidades que hacen que las cosas sucedan. Desean la signos exteriores del éxito: casas caras, carros de lujo, vacaciones exóticas. Habiendo conquistado el Sueño Americano, defenderán ferozmente el orden de cosas que lo hizo posible. Los orientados hacia adentro son radicalmente diferentes. Los "Yo-soy-yo" son un pequeño grupo de gente muy joven, individualistas, egocéntricos, muy engreídos y ,especialmente, muy confundidos sobre las metas a seguir en la vida. Cuando maduran se tornan en "Experienciales" y si comienzan a incluir a toda la sociedad devienen en "Socialmente Conscientes", el segmento más grande de los introrientados. Tienden a preocuparse de las causas sociales, como la ecología y aunque ganan mucho dinero enraízan la simpleza y compromiso como estilo de vida. La cima de la pirámide de Mitchell la ocupa un pequeñísimo segmento, los "Integrados", aquellos que lograron atar los mejores cabos sueltos. Son gente positivamente balanceada, confiada en el lugar que tienen, estables como rocas. Desde 1985, que fallece Arnold Mitchell, VALS incorporado al SRI ha sido usado por más de 250 empresas, muchas productoras de bienes de consumo masivo y de servicios, convirtiéndose en el esquema de segmentación más usado de los Estados Unidos. Su transferencia a otros países ha sido menos exitosa por estar anclado en la cultura americana. A veces las buenas ideas, como los buenos vinos, no viajan bien.

9 GRINGOS y 4 LATINOS

Suponer aplicaciones locales de la segmentación sicográfica VALS del SRI es fácil habida cuenta de las similitudes entre América Latina y los Estados Unidos, ubicada en los estratos medios y superiores donde en las últimas décadas ha ocurrido un acentuado agringamiento. A pesar de las obvias diferencias, es útil pensar en similitudes cuando ése 5 % del mercado obtiene el 50 % del ingreso consumido luego en opciones muy poco latinas. Por otro lado, varios de los 9 gringos típicos podrían ser tipos universales. Demasiado énfasis se ha puesto en las diferencias interculturales, cuando el más grande estudio ínter cultural realizado, el de Geert Hofstede, encontró a 4 dimensiones comunes en los datos, útiles para clasificar a todos los 40 países con sus 116,000 cuestionarios, incluyendo Perú. Así, la potencialmente enorme variación entre culturas puede sintetizarse a sólo cuatro vectores. En los mercados latinos, entonces, pudieran encontrarse tipos sicográficos peculiares en los extremos inferiores, muy probablemente introvertidos, atados aun a los rasgos de nuestras antiguas culturas, quienes participan en pocas transacciones comerciales a pesar de su gran número, ciertos tipos de criollos autóctonos y por lo menos 4 tipos VALS puros: "logradores", "emuladores", "yo-soy-yo" y "pertenecedores", protagonistas de casi todas las transacciones a causa de la enorme concentración del ingreso. Extrapolando, las lágrimas de las telenovelas atraerán aquí también a los "pertenecedores", pero no por causas culturales sino porque frecuentemente se quedan solos en casa. Todos los más pobres no tienen un segundo que desperdiciar. Los "logradores" son adictos al deporte, a los programas noticieros y asiduos lectores de Caretas, mientras que los "pertenecedores" serían lectores de Selecciones. "Emuladores" y "Yo-soy-yo" prefieren autos calientes mientras que los "logradores" compran Volvos, Mercedes o BMW`s no por su calidad superior sino porque representan éxito y status. La utilidad de VALS se constata en una aplicación en San Antonio, Texas, donde vive una significativa mayoría de chicanos. El vendedor de bienes raíces, Ray Ellison Homes, envió 5,000 cuestionarios VALS a los compradores de casas del área agregando preguntas pertinentes sobre el valor del decorado interior, y de los jardines. Encontró que sus compradores eran primordialmente "pertenecedores", "logradores" y algunos "socialmente conscientes", decidiendo realizar pruebas de concepto (no son focus groups) con grupos de cada segmento después de la encuesta. En una de ellas, la señora "logradora" rechaza una cocina amplísima llena de mayólica exclamando: "De ninguna manera voy a limpiar toda ésa mayólica" pero cuando el protocolo de la prueba muestra la misma cantidad de mayólica rodeando el baño con un gran jacuzzi, no parece importarle. Evidentemente, la imagen de la cocina recuerda al trabajo, mientras que la del baño se asocia al descanso y relajamiento. Reacciones diferentes pero igualmente informativas obligan a cambiar la idea que un solo tipo de casa se acomodaba a todos los compradores. Para atraer a los "logradores", comenzaron a diseñar casas con fachadas impresionantes, jardines exteriores pequeños pero desnivelados, techos interiores altos, alfombras de 1 pulgada, sistemas de seguridad ultra sofisticados y piscinas sinuosas de laja mexicana. Para los "pertenecedores", la fachada no es importante pero el interior sí, con sus dobles patios y cocinas amplias porque es allí donde se reúnen frecuentemente. Para los "socialmente conscientes" diseñaron una casa eficiente en el uso de la energía con paneles solares, molinos de viento, uso mínimo de mano de obra y jardines con plantas multi estación y árboles frondosos de sombra. La piscina larga recta angosta de 1.5 metros de profundidad, perfecta para nadar largos trechos, usa el aparato más económico y eficiente al borde del lote. Todo es relativo al segmento. Como dijo Blaise Pascal "Verité en-deca des Pyrénées, erreur au-delá" (Verdad de este lado de los Pirineos, error allá). Blaise Pascal "Pensées", 60, 294

LOS HILOS INVISIBLES

Los movimientos tácticos de las piezas del competidor en el mercado son perfectamente visibles pero la estrategia que formuló es invisible porque las bases de diferenciación que mueven las piezas visibles del tablero no son solamente aquellas emergentes en focus groups cualitativamente, como la imagen, sino otras cuatro mas - producto, servicio, personal y canal - todas entrelazadas diestra pero invisiblemente lejos del escenario como los hilos del marioneta. Para no caer en una trampa mortal, la primera inferencia estratégica es establecer si el competidor intenta diferenciarse o si intenta segmentar. Como lo demostrara Wendel R. Smith, diferenciación y segmentación llevan a destinos opuestos aun cuando presentan tácticas observables endemoniadamente similares o muy confusas. Diferenciar es modificar la demanda en favor de un producto comunicando aquello que lo hace menos similar en comparación a los competidores. Smith indicaba que diferenciar es una estrategia clásica desde el lado de la oferta porque es, dijo, "básicamente...establecer posiciones de mercado firmes y/o aislar al negocio de la competencia en base a precio. La diferenciación tiende a caracterizarse por el uso masivo de la publicidad y promoción resultando en precios algo superiores al nivel de equilibrio asociado con condiciones de mercado perfectamente competitivas". En contraste, segmentación es una estrategia que opera no desde el lado de la oferta sino desde el lado de la demanda porque supone que es heterogénea organizándose en varios segmentos cuyo comportamiento y preferencias son muy poco similares entre sí. Así, el diferenciador ofrece un mejor producto para todos los consumidores, mientras que el segmentador construye y diseña un producto para cada segmento de tal modo que, en promedio, el mercado total muy probablemente lo considere detestable. Diferenciar es una estrategia horizontal orientada a la crema chantilly de la misma torta homogénea mientras que segmentación es hacer empanadas para un comenzal, cebiche para el otro, filet mignon para aquel, y alimentos precocidos para los poco interesados en los placeres del paladar, una locura para el que cree que solo de comida rápida vive el hombre. Diferenciar es tener una sola marca de pasta dental irrogándole una poderosa USP, proposición única de venta. Segmentar es tener cuatro marcas diferentes: una de fuerte sabor para los "sensoriales", otra produciendo blancura en la dentadura aunque requiera abrasivos tipo "sapolio" para los "sociales" que sonríen y hacen cosas con la boca, otra marca con un terrible médico detrás al que hay evitar para los hipocondríacos "preocupados", y finalmente, una pasta tamaño familiar para los consumidores que buscan el menor costo por cepillada y punto. Procter & Gamble maneja hoy globalmente 9 marcas de detergentes para 9 segmentos distintos. Es así muy fácil confundir una estrategia de diferenciación con una de segmentación basándose simplemente en aquello que es observable, es decir, la oferta. El único modo de pescar el hilo invisible del gran marioneta, armar su script estratégico, y avizorar sus metas, es comprender como se organiza la demanda. Logrado ello, se abre un abanico sorprendente de opciones estratégicas porque el extremo opuesto de la diferenciación en estrategia no es el aburrido vacío de la competencia en precio. Es la imitación, el "me too", el "yo también" (Compaq, Daewoo, Samsung). Para Freeman esta es una de cuatro estrategias de producto básicas: las ofensivas requieren innovadores, investigación intensiva, altos riesgos y buena información; las defensivas (IBM, Nissan, Matsushita VHS) requieren seguidores, innovación incremental, calidad, y las tradicionales donde se poseen nichos seguros con demanda constante requieren baja tecnología (encendedores Zippo, lapiceros Mont Blanc).

¡ PERO CLARO…ERA OBVIO!

Encontrar los segmentos de cada mercado es la piedra fundamental de las decisiones estratégicas porque ningún producto, por más natural que sea, ni el agua ni la leche, puede ser una maravilla para todos los consumidores. Es por eso que los peores errores estratégicos se cometen al adoptar una base inadecuada de segmentación por más que parezca obvio que la edad, el nivel socio-económico, o la región sean las bases adecuadas de segmentación.
Todo lo que parece esconde el enemigo del buen Marketing, especialmente el lugar común de lo obvio. La semana pasada, cuando el Dr. Russell L. Ackoff recibiera el Doctorado Honoris Causa en Administración de la PUCP, en ceremonia en la que este autor pronunció el Discurso de Orden, Ackoff recordó que "En la mayoría de los casos he encontrado que lo obvio era errado. He descubierto que lo obvio no es aquello que no necesita demostrarse sino lo que la gente no quiere que se pruebe". Menciona luego la célebre frase en la que Ambrose Bierce define lo que es evidente en sí mismo: "Evidente para uno mismo y para nadie más". Descubrir la mejor base de segmentación para posicionar una marca es así la tarea principal del ejecutivo de Marketing y es donde se utilizan las herramientas cualitativas y estadísticas más avanzadas. El proceso de posicionamiento puede descomponerse en tres pasos en estricta secuencia: segmentación, selección de segmentos objetivo, y posicionamiento. El primer paso se dirige a conocer al consumidor, el segundo paso es una decisión estratégica, y el tercero es elegir la mejor posición dentro del segmento elegido. Puede ahora comprenderse como el hablar de posicionamiento sin segmentación es una barbaridad elemental. Aceptar bases de segmentación que parecen obvias puede llevar a grandes errores de posicionamiento. Los cinco errores clásicos y más costosos de estrategia de mercado son los siguientes:

1. Error de concepción: considerar homogéneos al mercado y a los consumidores cuando son heterogéneos, por ejemplo, considerar que todos toman agua todos los días. Error pues hay lugares, como todo el Norte de México, donde el agua de caño es más cara o peligrosa que las gaseosas.

2. Error de estructura: considerar al mercado organizado en segmentos diferentes a los que realmente importan. Ejemplo: aceptar que los niveles socio-económicos dividen a los consumidores cuando el apego a la música criolla, y lo criollo en general, se encuentra disperso desde los caballos de paso de Mamacona hasta el humilde Malambito. Si fuera así no existiría Inca Kola.

3. Error de estrategia: elegir a un segmento objetivo que no existe. Ejemplo: elegir como consumidores pesados de cerveza a los parroquianos de los bares públicos cuando los consumidores pesados consumen el 80 % del volumen en sus propias casas.

4. Error de posicionamiento I: posicionar un producto con beneficios que son irrelevantes para un segmento real. Ejemplo: dar agua mineral gratis a los campistas en las Playas del Sur cuando lo que buscan son baños portátiles tipo Disal, cerveza helada y montañas de ceviche.

5. Error de posicionamiento II: posicionar un producto con beneficios relevantes en un segmento que no existe. Ejemplo: ofrecer un detergente desengrasante para tareas de lavado que solo realizan las lavanderas después del invierno en la Sierra donde la lana gruesa es común.

A causa de estos errores muy comunes, nada es más rentable que invertir dinero en establecer las alternativas de segmentación. Pero hay que estar siempre preparado contra lo obvio. Las soluciones cuantitativas de segmentación nunca son elegantes. Raro es el "pero claro, era obvio" muy común el "Eureka". Es típico encontrar mucho más de 2 segmentos, las soluciones que se conocen profesionalmente todas comienzan por lo menos en 4 segmentos, y en algunos casos llegan a 12 segmentos diferentes. Concluir con el número correcto de segmentos es esencial para la decisión estratégica de escoger un segmento para un producto o varios productos para varios segmentos. Pero claramente la proposición aparentemente obvia que un producto es igualmente bueno para todos, es un error craso.


DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

LA MORTALIDAD DE LAS NOVEDADES

Según un viejo amigo texano, lanzar nuevos productos es igual a ser pionero en las praderas de su país: " Es sumamente probable", decía socarronamente, "que te maten los pieles rojas". En efecto, poco después de la II Guerra Mundial, en 1945, la Ross Federal Research Corporation comprobó en 200 empresas de consumo masivo, la mortalidad de 4 de cada 5 productos nuevos lanzados en los últimos 5 años. Entre las empresas industriales, la mortalidad había sido aparentemente menor. MIT en 1954 encuestó a 515 nuevos productos de 82 empresas industriales encontrando que 357 (69%) habían logrado las ventas esperadas, aunque sólo el 19.5 % había superado las proyecciones de ventas siendo estas proporciones aplicables a la etapa realización-lanzamiento. En 1968 la consultora Booz, Allen & Hamilton encuentra 50-50 la proporción éxito-fracaso después del lanzamiento pero al profundizar en los datos encuentra que sólo 1 de cada 58 ideas originales tuvieron éxito de mercado. Así, si se mide la probabilidad más atrás del lanzamiento, en la etapa de desarrollo de ideas, la mortalidad llega fácilmente al 98 %. En 1982 Booz Allen encontró que la mortalidad de las novedades había definitivamente mejorado: 1 de cada 7 ideas resultaron en un lanzamiento exitoso. En 14 años los americanos mejoraron la probabilidad de éxito del horrible 1.7 % al aun horrible, pero 8 veces mejor, 14.3 %. ¿ Como lo lograron ?. Dos explicaciones útiles existen. La primera fue consecuencia directa del gigantesco riesgo revelado por Booz Allen pues al constatarlo muchas empresas comenzaron a apresurar la ubicación del 95 % de "limones" que fracasarán, mediante aceleración en la producción de ideas y la colocación de filtros más efectivos más temprano en el proceso de desarrollo de productos, proceso que Tim Jones de Salford considera tiene 3 etapas claras: incepción, creación y realización. Es durante la primera cuando se realiza el filtro de mercado o "concept screening", una prueba cuantitativa antes-después cuya regla de decisión es el cambio estadísticamente significativo que ocurriría en intención de compra entre una muestra representativa de consumidores. Debido a que la marca es parte del concepto, muy frecuentemente el concepto lleva una proto-marca encima descriptiva de su/s beneficio/s.
Una segunda explicación de la mayor eficiencia americana, fue el descubrimiento de una nueva aplicación de la "curva de la experiencia". Booz Allen descubre que cada vez que una empresa duplica el número de nuevos productos se reduce el costo de lanzarlos en 29 % facilitando otra oleada de nuevos productos. La prioridad principal, entonces, debe ser conseguir generadores de muchas ideas rápidamente, siendo menos importante su calidad puesto que anticiparla depende de un paso posterior en el proceso de desarrollo donde la prueba ácida es la opinión cuantitativa del consumidor final. Siendo muy baja la probabilidad de encontrar algo bueno, incluso para empresas de capacidad global, debe tomarse una "muestra" del azar lo suficientemente grande para que salte la liebre ganadora del inmenso bosque aleatorio imposible de encerrar en un focus group o en muchos. La segunda prioridad debe ser el uso de filtros cuantitativamente eficaces en establecer la probabilidad de éxito analizando el resultado potencial de mercado que pueda tener la marca. Por encima de todo se necesita adoptar una actitud y metodología coherente con estrategias de innovación. Drucker dictamina que "Una estrategia de innovación debe estar basada en la clara aceptación del riesgo del fracaso... y del quizás más peligroso cuasi-éxito...aquel producto que no fracasa lo suficiente para ser abandonado ni tiene suficiente éxito para que haga la diferencia". Son demasiados los gatos que pasan por liebres.


ORGANIZACION

El Superman de las Galimatías

La Fabril fue pionera en crear el cargo de Gerente o Jefe de Producto, muy en boga en el mundo, y su ejemplo cundió entre las empresas peruanas, siendo ventajoso cuando mercados y productos coinciden. El cargo concentra la responsabilidad del manejo de un producto, aceites comestibles por ejemplo, con varias marcas, evitando así la fragmentación típica de una estructura organizacional funcional con solo un gran coordinador. Hacerlo, sin embargo, requería varias acrobacias del ejecutivo a cargo. Enlazar producción, ventas, y las demás funciones, requería hablar varios lenguajes al mismo tiempo. En un famoso caso extremo, los de Producción hablaban en toneladas, Ventas en diámetros, y el cliente final en kilómetros, convirtiendo al Gerente de Producto en un continuo traductor de galimatías. Esto obligó a nombrar a personas con antecedentes técnicos pero con tal flexibilidad personal que pudieran liderar en el uso de una herramienta básica: el plan anual del producto. Si el producto es industrial, un bien intermedio, esto requerirá planificación vertical: conocer los planes de la/s organizaciones usuarias "hacia adelante" y los planes de los proveedores "hacia atrás". Si es de consumo, requerirá conocer las tendencias en el tiempo del mercado. Es el único que se preocupará de todo lo nuevo: marcas, mercados y diseños, algo que la gente de operaciones aborrece, convirtiéndolo no solo en vendedor interno de innovaciones sino en superman de la creatividad. Para colmo el mismo diseño de su puesto le ha traído una contradicción: enormes responsabilidades pero muy poca autoridad formal. No estando en la línea ni en el staff, reside en un estrechísimo limbo. Si sabe manejar bien el tráfico de galimatías alrededor del producto, podrá tener éxito a través del uso de su influencia. La clave, no es ser la gris eminencia, sino comprender que el centro de utilidad está realmente en el cliente final.


MARKETING PERSONAL/FAMILIAR

RETORNOS DEL MARKETING PERSONAL (I)

Estudia y ganarás, sabio consejo de los mayores pero desesperadamente inexacto para la toma de una decisión que hace o deshace toda una carrera que abarcará 50 años, un ciclo de vida ciertamente muy largo. ¿Precisamente cuanto se ganará? ¿ Exactamente cuanto más de educación por cuanto más de ingreso esperado futuro ?. ¿ No se llegará al mismo nivel de ingreso acumulando experiencia y ahorrando la fuerte inversión en un post grado ? Un estudio recién publicado en Diciembre 1996, pero ya clásico por la forma en que ha sido citado, realizado por un equipo de economistas de la Reserva Federal* despeja dudas en base al Current Population Survey de Marzo 1994 de 50,808 adultos americanos. El cliché comun sobre la experiencia se confirma peligrosamente solo en parte. Al graficar la tasa de crecimiento de los ingresos( eje y) por años de experiencia (eje x) de los 50,808 americanos, se observó que aumenta rápidamente con una curva tipo Huayna Picchu de 0 a 10 años de experiencia, se torna allí en suave loma creciente hasta los 20 años donde comienza una altiplanicie hasta los 27 años de experiencia, para descender de allí constantemente a tal punto que la tasa de crecimiento del ingreso decrece al nivel de los primeros 5 años de experiencia cuando se han acumulado 50 años de experiencia: hockus-pockus desaparecen 45 años de experiencia. La curva de la experiencia personal es pésima en guardar pan para Mayo pues en un momento preciso los ingresos crecerán menos que la inflación. La curva tiene una forma muy cóncava donde las ganancias rápidas ocurren en los primeros 10 años, se estabiliza sin crecimiento durante los siguientes años e incurre en rendimientos decrecientes en los últimos 15 años. Calcule 6 años + 16 de estudio + 20 de experiencia = a los 42 años de edad el profesional universitario americano sin post grado nunca verá sus ingresos crecer, como en los años anteriores, sino más bien debe planear ajustes al cinturón cada vez mayores en los años siguientes. Cuando el Dr. Rupert calculó las mismas tasas logarítmicas para 5 tipos de personas (1) menos de 12 años de educación, (2) graduados de preparatoria-high school (12 años de educación), (3) algunos años de universidad (13 a 15 años) (4) graduados universitarios (16 años) y (5) y postgraduados con Maestrías (18 o más años), descubrió que la forma cóncava se aplanaba convirtiéndose en cuesta constantemente creciente pero lo que fue capital es que ninguna de las 5 curvas se cruzaban hasta los 40 años de experiencia. Esto confirma la suposición principal: a diferencia de la experiencia, mayor educación produce mayores ingresos constantemente, no es un inversión de renta variable, es una especie de bono con premio creciente. La curva más alta, desde los 0 años de experiencia, fue la de los Masters, seguida a buena distancia de los profesionales universitarios confirmando que la educación vence a la experiencia desde el principio. Llegado los 40 años de experiencia, el tiempo cobra su parte a los 5 grupos pero no lo hace por igual. La curva de los profesionales universitarios se desploma abruptamente a los 45 años de experiencia, borrando absolutamente toda la ganancia en crecimiento desde los 0 años de experiencia cuando se llega a 50 años de experiencia. La curva de los post-graduados con Maestrías también pega un bajón en los 45 años pero sin llegar a cruzar la de los profesionales universitarios pero después de los 45 comienza a subir nuevamente manteniendo una tendencia superior a la de universitarios y creciente en tasa. El más intangible de todos los servicios "puros", la educación, es también una inversión muy rentable. Pero el camino de arriba, el del postgrado, es el más alto y el más seguro a largo plazo. *Peter Rupert, Mark E. Schweitzer, Eric Severance-Lossin, Erin Turner "Earnings, Education and Experience", Economic Review, Federal Reserve Bank of Cleveland Vol31. No 4. December 1996

¿ SOLTERO O CASADO ? RETORNOS DEL MARKETING PERSONAL (III)

Al día siguiente de conocer su acierto en pronosticar el gran crash de los años 30, el economista alemán Katona decidió casarse. No esperó mucho, dicen unos, porque después de ésa faena cualquiera otra era fácil, pero otros, más cínicos, porfían que ganó tanto con el pronóstico como para pagar cualquier error futuro. Lo cierto es que una de las causas más importantes del nivel del ingreso es el estado civil. Estadísticamente todas las regresiones que controlan por estado civil informan de un efecto grande y significativo siendo equivalente al de ser miembro de un sindicato muy fuerte. Una de las dos explicaciones comunes de porque los hombres casados ganan entre 20 y 30 % más que los solteros es bastante machista: dentro del matrimonio el marido recibe una mayor asignación de tiempo transable en el mercado de trabajo. La otra es peor aun. El hecho que la esposa pueda trabajar aumenta el potencial de ingreso total y su inversión en capital humano adicional. Se supone que es difícil terminar esa Maestría a tiempo completo sin el apoyo económico de la patrona por más que, Dios lo sabe, se lo cobrará con creces después. La suposición subyacente de estas dos explicaciones comunes es que el matrimonio acentúa la productividad, y por ende, el ingreso como resultado de aumentos en capital humano. Estas dos explicaciones han resultado menos acertadas luego de publicada una investigación sobre el tema recientemente*. El Dr. Cornwell propone que el matrimonio apunta a ciertas características individuales que son muy apreciadas por los empleadores tales como honestidad, lealtad, confiabilidad y, especialmente, determinación. Asevera que algunos de los retornos atribuibles al matrimonio en realidad serán retornos de ciertas cualidades intangibles asociadas con la decisión de casarse, es decir, con lo que ella busca y desea en él. Así las características que producen matrimonios estables y largos son las mismas características que producen relaciones de trabajo largas y estables suficientemente robustas como para producir sueldos más altos. Esto concuerda con los hayazgos de otros economistas quienes observaron aumentos de ingresos en empleados y trabajadores de largo tiempo de servicio en cada año servido encontrando que la mayor parte del retorno al tiempo de servicio provenía de rasgos individuales intangibles y no observables. Los casados quitan menos el cuerpo. Shaw descubrió entre los maridos de 25 a 54 años menos de la mitad de renuncias al puesto que entre solteros. Korenman y Neuman pudieron especificar el valor por año de un matrimonio estable en términos reales: 2 % de aumento en ingresos por cada año de matrimonio. Esto significa que un hombre que se case jóven, a los 17 años por ejemplo, ganará hasta 20 % más cuando tenga 40 años que el soltero que se casa a los 27 años. Puesto de otro modo, si los que se casaron a los 27 se hubieran casado a los 17, hubieran ganado 40 % cada año que los que en efecto se casaron a los 17. Dos decisiones fundamentales, estudiar más y casarse, afectarán positivamente el plan de marketing personal pero para casarse debe poseerse los mismos rasgos personales capaces de sostener un buen empleo por largo tiempo produciendo aumentos en el ingreso.

*Christopher Cornwell, Peter Rupert "Marriage and Earnings", Economic Review, Federal Reserve Bank of Cleveland Vol. 32 No. 4 December 1996.

LA SOLUCION FAMILIAR

En número e importancia, las empresas familiares no son la excepción. En Estados Unidos y Europa las empresas familiares emplean más del 50 % de la mano de obra total, aportando el 40 % del ingreso total. Y no se trata de empresas pequeñas tampoco. Un tercio de las 500 empresas americanas más grandes son propiedad de familias: Mars, Annheuser-Busch, Bechtel, Dupont de Nemours. En Europa la francesa Michelin es hoy dueña de la empresa fabricante de neumáticos más grande del mundo. En Inglaterra son controladas por familias Cadbury-Schweppes, las tiendas Marks & Spencer y Harrods, y la cerveza Guinness. En Italia los Agneli controlan Fiat codeándose con los Benetton y los Olivetti. También son familiares la sueca Tetrapak, la danesa Lego, Heineken de Holanda y Hyundai de Corea. Una inspección superficial de las empresas cotizadas en la Bolsa de Lima demostrará la prevalencia de empresas familiares en el Perú. Es más, con pocas excepciones - Steve Jobs y John Wozniak de Apple, Carlos Boloña y Raul Diez Canseco en Perú - todas las empresas importantes de hoy fueron familiares en sus inicios. El ritmo en que se crean no ha disminuido sino aumentado vertiginosamente. La famosa revista Inc.1 informa el fenomenal aumento de 1,400 % entre 1948 y 1988 en el número de nuevas empresas americanas. Según Kets de Vries2 las causas de esta tendencia son varias. Una de ellas es el enorme recorte de costos indirectos, "downsizing", realizado por todas las empresas en todas partes del mundo desplazando a miles de ejecutivos de alta preparación hacia el abierto mundo de los negocios. Una segunda causa parece ser el cambio de actitudes hacia el trabajo de las nuevas generaciones impartiendo mayor valor a la búsqueda aventurada de una identidad propia en vez de la tradicional seguridad de la ocupación dependiente. La aventura tiene, sin embargo, sus riesgos porque si es grande la mortalidad de las nuevas empresas, es mayor aun las fundadas sobre un apellido. Al término de los primeros tres años de vida es común en todas las economías el fracaso del 80 % de las nuevas empresas. Beckard y Dyer3 añaden un riesgo adicional a la empresa familiar pues observaron solo a 3 de cada 10 empresas sobrevivientes del bautizo de fuego de los primeros 3 años, pasar operativas al control de la segunda generación y sólo 1 de cada 10 pasa a la tercera generación de la familia fundadora. La vida media de la empresa familiar exitosa se calcula en 24 años, época coincidente con la permanencia del fundador original. Pueden así distinguirse tres etapas básicas en la vida de una empresa familiar. En la primera, la prueba a superar es simplemente sobrevivir el encontrón de los primeros 3 años siendo la función dominante la de Finanzas. Para apoyar este periodo traumático, Francia creó una especie de bombero empresarial, llamándolo SOS Enterprise. La segunda etapa será dedicada a la expansión y el crecimiento abarcando desde el año 4 hasta el duodécimo, primando la función de Marketing. A partir del decimotercer año, la empresa entra en la etapa de madurez y deberá resolver el problema fundamental de supervivencia, el de la sucesión ordenada, pues si no lo supera quedará a la merced de los vientos del mercado de valores siendo sumamente probable que gozen sin pudor del sudor original extraños a la familia fundadora.. Así la mitad de la tarea del fundador deberá estar dedicada al desarrollo de uno o más sucesores. Todo dependerá de cómo los haga participes de la Planeación Estratégica.

1. D.L. Birch "The Truth about Start Ups", Inc., January 1988

2. Manfred F.R. Kets de Vries “Family Business: Human Dilemmas in the Family Firm”, Thomson,1996

3. Richard Beckard, W. Dyer “Managing Change in the Family Firm: Issues and Strategies” Sloan Management Review,24, 59-65, 1983

LEYES CLASICAS DEL EJECUTIVO DE MARKETING

Después del puente del Lunes, el lector le dará la bienvenida a estas prácticas leyes producto de décadas de recopilación, observación, análisis, y mucho humor.


1. Ley de Murphy: "Si hay dos o más formas de hacer algo pero una de ellas puede ser catastrófica, entonces alguien lo hará"

2. Ley de los Negativos: "Si algo malo puede suceder, sucederá".

3. Navaja de Hanlon: "Nunca atribuya a la malicia aquello que adecuadamente explica la estupidez".

4. Paradoja de Murphy: "Siempre es más fácil hacerlo de la manera difícil".

5. Ley de Entropía de Schopenhauer: "Si se vierte una cucharadita de vino en un barril de aguas negras, usted se queda con aguas negras . Si se vierte una cucharadita de aguas negras en un barril de vino, se sigue obteniendo aguas negras".

6. El Principio Sidharta: "No se puede cruzar un río en dos tramos".

7. Leyes de Datum de Spencer:

  1. 1. Cualquiera puede tomar una decisión si tiene suficientes datos.
  2. 2. Un buen gerente puede tomar una decisión sin suficientes datos.
  3. 3. Un gerente perfecto puede operar en ignorancia perfecta.

8. Definición de Weber: "Un experto en Marketing es aquel que sabe más y más sobre menos y menos hasta que sabe absolutamente todo".

9. Ley del Beisbol: "Si no tira la pelota, imposible que le peguen".

10. Maxima del arroyo: "No puedes empujar si jalas la soga".

11. Ley de Patry: "Si usted sabe que algo malo puede pasar, y toma sus precauciones, entonces alguna otra cosa sucederá".

12. Regla I de la Propiedad: "Si usted se queda con algo por un tiempo suficientemente largo, puede tirarlo a la basura".

13. Regla II de la Propiedad: "Si se deshace de algo, lo necesitará tan pronto como ya no sea accesible".

14. Regla III de la Propiedad: (especialmente de libros) "Si usted lo guarda y lo necesita, no podrá encontrarlo".

15. Ley de Roger: "Si vale la pena hacerlo una vez, vale la pena hacerlo varias veces".

16. Ley de Howe: "Todo el mundo tiene algún plan imposible"..

17. Corolario de Howe: "Todo aquel que no tiene nada que hacer, tiene un plan que funciona".

18. Ley de la Planeación: "El primer 90 % de las actividades consumen el 10 % del tiempo. El último 10 % de las actividades consumen el 90 % del tiempo".

19. Ley de O’Brien: "Nada nunca se hace por las razones correctas".

20. Novena Ley de Marketing: "Solo Dios puede hacer una selección aleatoria".

21. Axioma de Robert’s: "Solo existen los errores".

22. Ley de la Tecnología: "Cualquier problema técnico puede resolverse con suficiente tiempo y dinero".

23. Corolario de la Ley de Tecnología: "Nunca se tiene suficiente tiempo ni dinero".

24. Ley Latina: "El trabajo en equipo es esencial. Permite encontrar un chivo expiatorio".

25. Ley del Teatro: "No importa lo que pase, debe usted parecer como que quisiera que pase".

26. Conclusión Latina: "La vida es demasiado seria como para tomarla seriamente".

27. Conclusión criolla: "Si tropiezas, del piso no pasas".

28. Ley de Evan: "Si usted no pierde la cabeza ni los papeles cuando todo el resto sí lo están, entonces usted simplemente no comprende el problema".

DECISIONES DE PAREJA

Un origen muy plausible del uso conjunto y multiple de muchos productos y marcas dentro de un hogar es la existencia de relaciones interpersonales muy heterogéneas, porque en América Latina subsiste la familia ultra extendida: ¿ donde más se usa el "concuñado? ¿ se entenderá en otros continentes la importancia del "compadre" o la "madrina" ?. Pero esto no simplifica las cosas, ni las arregla, porque como en todas partes las relaciones no son paradisíacas generando "casas chicas" y "casas grandes", amantes secretos y "compromisos" múltiples. Conceptualizar a la familia latina como un grupo pequeño aislado y estable es poco útil cuando exhibe más bien las características de un nudo, fuerte o débil, zarandeado permanentemente por una red dinámica y cambiante mucho más compleja. Originalmente se supuso que el todopoderoso marido ejercía el poder absoluto en el familia, pero una lectura precisa de obras descriptivas como "Los Hijos de Sánchez" de Oscar Lewis, en los niveles socio económicos bajos y recientemente "Como Agua para Chocolate" en los niveles altos, indica que la visión machista del poder unívoco era errada todo el tiempo. Una situación donde muchas marcas de la misma categoría coexisten encajaría mejor con una unidad de decisión, la familia, donde el poder de decisión esta disperso, o por lo menos especializado, en vez de concentrado en las manos de uno solo y en donde ocurren conflictos de preferencia en vez de decisiones armoniosas, donde hay más discordia que concordia. La situación estructural de la pareja de hecho impone limitaciones conflictivas porque la decisión de casarse cerró una serie de opciones de autonomía personal: no pueden ir al mismo tiempo al concierto de rock y a la iglesia; no pueden criar a los niños en la religión católica y al mismo tiempo, en la budista: no pueden gastar al mismo tiempo el mismo dinero en un refrigerador y en un televisor a color; y por supuesto no pueden tener relaciones sexuales y no tenerlas, al mismo tiempo. El potencial para el conflicto está siempre muy presente porque la gratificación de uno puede suponer la desesperación del otro. Durante el enamoramiento y el noviazgo, la zona posible de consenso y negociación se explora y delimita para establecer alguna masa crítica de consenso mínima para provocar el matrimonio. Si no llega a ser crítica, entonces, ese periodo pre matrimonial, fracasa. Es probable que la menor proporción de matrimonios actuales y mayor de divorcios esté asociada a debilidades en ése proceso previo, especialmente las habilidades para negociar, provocando significativamente menos inversiones de las jóvenes parejas en bienes duraderos (el riesgo conjunto es alto) y menos regalos caros de la red social (idem). Pero fue Davis1 el primero en descubrir en los 70's la diferenciación de papeles del marido y la esposa para escoger diversos productos, llevando a pensar que el poder de decisión no se distribuye por igual en todos los productos. Hill2 ya había establecido que las etapas del ciclo familiar influían también porque el matrimonio joven es el que se enfrenta a la mayor parte de las grandes decisiones de pareja: como educar a los niños, planes de carrera, compras importantes como casas, muebles, autos, servicios financieros. Cada una de estas decisiones revelará preferencias individuales y requerirá también habilidades específicas. La relación fluctuara entre conflicto, consenso y negociación continua.n Si no se sabe el valor de 16 válvulas en un motor puede dejarse la decisión al marido a cambio de decidir el lugar donde estará la casa/departamento. Es al inicio del ciclo familiar donde se construyen las bases del consenso o de la inestabilidad latente y cuando se establecen las esferas de decisión consensuales y autónomas.


1. H.L. Davis "Dimensions of Marital Roles in Consumer Decision Making", J. Of Marketing Research May 1970.

2. Rueben Hill "Decision Making and the Family Life Cycle" en E. Shanas, G.F. Streib (Eds) "Social Structure and the Family: Generational relations", Prentice Hall, 1965


MARKETING DE SERVICIOS

Calidad Salvavidas

Para sobrevivir, Marketing es la clave porque la American Marketing Association, ha estimado que la empresa americana promedio pierde el 35 % de sus clientes durante un año. Un tercio de estos clientes se perderán a causa de algo que estará fuera del control de una empresa: se casan, fallecen, empobrecen/enriquecen, se mudan, etc., pero dos tercios de las causas de perder clientes están enteramente dentro del control de cada empresa y son siempre relacionadas con un bajo nivel de calidad del servicio. Warren Blanding, del Customer Service Institute dice que los clientes establecen el nivel en relación a sus expectativas: "No reciben lo que esperan de la empresa o perciben que la empresa es totalmente indiferente a ellos". Estudiar las quejas formales, sin embargo, sirve de poco, porque al cliente le cuesta quejarse. Sabe que está comprándose un pleito gratis pues quejarse implica entrar en una relación incómodamente adversaria cuando la dulce venganza no tiene costo, es discretísima y facilísima: irse corriendo de frente a la competencia. Varios estudios muestran que solo uno en 5 clientes que pudiera quejarse en realidad se queja. Así el primer problema del hombre de Marketing no es resolver una miopía galopante sino encender un haz de luz en la total oscuridad, traducir el silencio de los clientes en puntajes que revelen su métrica personal interna de calidad percibida. Detrás de los inolvidables fosforitos que armaron una conflagración con el incendio de sus quejas, hay siempre un mar de clientes que hierven a fuego lento de insatisfacción. Consumida la brasa, eventualmente los clientes se van, pero toman su tiempo. Tanto en los Estados Unidos como en Perú, la edad promedio de una cuenta corriente es 4.5 años. Hacerlos volver, dice Blanding, es muy difícil, e incluso excesivamente costoso, recordando que mantener un cliente cuesta el 20 % de lo que cuesta conseguir uno nuevo. Blanding ha inventado el concepto de "Strategic Customer Service" como un componente clave de fidelización, retención y atracción de mercado. El enfoque comienza analizando el encuentro de servicio, la relación que se establece con el cliente. Si por ejemplo, tarda 20 minutos en que alguien atienda a un cliente, la situación es desastrosa. Un poco menos si al cliente lo pasan de un anexo a otro en un peloteo sin fin, con o sin música de fondo. Arrojar luz sobre lo que realmente sucede no es nada fácil porque preguntárselo directamente, cara-a-cara, producirá información peligrosamente sesgada. Debido a que quejarse cuesta, los clientes no le dirán al proveedor del servicio exactamente lo que piensan excepto en las dos colas de la distribución. La cola positiva "gracias, me salvo la vida". La cola negativa "lo voy a meter preso por esta barbaridad". El bulto de la distribución en el medio será riesgosamente invisible y es allí donde está la mayoría de los clientes y en donde se ubica la gran erosión que provoca la pérdida de ventas. Para medirlo tampoco sirve el "cliente incógnito", una técnica inescrupulosa de inspección, inservible porque no establece las expectativas del cliente previamente para contrastar lo que se recibe de servicio. Encerrarlos en focus groups tampoco sirve, no solo por los pequeños números, sino porque se encontrarán impresiones producto de interacciones entre clientes que se hablan por primera vez. ¿ Cómo entonces medir algo tan intangible y subjetivo como es la opinión sobre la calidad del servicio, este elemento estratégico clave de la mente del consumidor ?

LIMITES LOGISTICOS DE LA DEMANDA

El poder de atracción de los centros comerciales ha sido estudiado desde los albores del Marketing cuando en 1923 Lawrence E. Mann hace el primer análisis. El gran pionero Melvin T. Copeland en 1925 sostuvo que podía demostrarse una relación positiva entre su célebre clasificación de bienes de consumo (conveniencia, compra y especialidades) y el 'trading area' (area de comercialización exclusiva por cercanía) de un lugar. Los bienes de conveniencia (azucar, galletas, jabón, pasta dental, navajas de afeitar) se comprarán en tiendas de muy fácil acceso porque el precio unitario bajo no justifica que el consumidor emprenda una búsqueda comparativa minuciosa. Los bienes de "compra" (shopping goods) tales como vajilla, muebles menores y ropa son comprados por mujeres en lugares donde es fácil la comparación de precios, calidades y estilos y que se situan en ubicaciones centrales que pueden atraer a clientela desde grandes distancias. Si allí también hay tiendas de especialidades (aparatos domésticos, ropa de hombre, zapatos, muebles de estilo etc) tanto mejor. Hoy sabemos que, en general, los consumidores viajan más lejos para comprar las cosas de precios altos y que los consumidores de altos ingresos van de compras más lejos incluyendo Bal Harbour en Miami. Más tarde en 1931, William D. Reilly publica su opus magnum The Law of Retail Gravitation (La Ley de la Gravedad de la Venta al Detalle) ciertamente el principio de la Ciencia de Marketing. Luego de estudiar durante 3 años la relación entre distancia y ventas minoristas observó que el movimiento de las ventas iba de abajo a arriba, de los lugares pequeños a los grandes y no al revés. Cuanto más grande la comunidad/pueblo/ciudad/distrito/urbanización, mayor será el surtido de bienes de sus tiendas y más variados e interesantes serán los servicios y entretenimientos que ofrece. Así cuanto mayor sea el lugar, más atractivo será visitarlo de compras especialmente para comprar los bienes de precio alto. En consecuencia, conluyó genialmente Reilly, los consumidores son atraídos a los lugares más grandes por el mayor surtido de bienes, servicios y entretenimiento, pero son repelidos por el costo logístico, los viajes más largos que se requiere hacer para llegar a ellos. Los límites de la demanda están allí donde la cercanía deja de tener valor en función del surtido. Formalmente la Ley de Reilly fue expresada así: "Dos lugares atraerán ventas minoristas de un tercer lugar intermedio alrededor de un punto de quiebre, en proporción directa a la población de los dos lugares y en proporción inversa al cuadrado de las distancias de ésos dos lugares al lugar intermedio". Definió el punto de quiebre como: " un punto desde el cual un lugar ejerce influencia dominante sobre el flujo de las ventas minoristas y más allá del cual el otro lugar domina". La ley de Reilly ha tenido muchas pruebas sosteniendo tan bien su validez hoy que puede estimar el impacto del nuevo Jockey Plaza sobre las demás tiendas.

COMO ESTIMAR LOS LIMITES LOGISTICOS DE LA DEMANDA

La Ley de Gravitación de Reilly es muy fácil de aplicar para estimar el efecto de un nuevo gran centro comercial. El modernizado ejemplo* sustituye 'población' por metros cuadrados censados totales de venta al detalle en cada lugar de la categoría, digamos, aparatos domésticos, cálculo que hicéramos para Carsa. Aumentos de m2 de venta en un lugar, entonces, afectará la capacidad de atraer de un lugar a otro, independientemente de la población adyacente. En vez de las ciudades de la Ley de Reilly, puede usarse centros comerciales como el Centro de Lima, Avenida Larco/Diagonal, Avda Perú, Camino Real etc. Dos formulas se usan para aplicar la ley de Gravitación de Ventas Minoristas. La primera determina la proporción de las ventas que vendrán de un lugar intermedio a dos lugares competidores. Se expresa de la siguiente manera: Si Ba es la proporción de las ventas atraída por el lugar A, Bb es la proporción de las ventas atraída por el lugar B, Pa es los metros cuadrados de venta del lugar A, Pb es los metros cuadrados de venta del lugar B, Da es la distancia del lugar intermedio al lugar A, Db es la distancia del lugar intermedio al lugar B entonces Ba/Bb = (Pa/Pb)(Db/Db)2 El uso de esta fórmula puede ilustrarse considerando un ejemplo hipotético utilizando los metros cuadrados (hipotéticos) de Jockey Plaza (Ba), el Centro de Miraflores (Bb) y un lugar comercial intermedio, el Centro Comercial de San Isidro. Supongamos que los metros cuadrados de Jockey Plaza son 37,366 y los del Centro de Miraflores 39,851. San Isidro estaría hipotéticamente a 31 kilómetros del Jockey Plaza y 34 de Miraflores. Aplicando la fórmula: Ba/Bb = 37,366/39,851 x (34/31) 2 = 1.128. Se interpreta que el Jockey Plaza, tomando en cuenta su tamaño y distancia de San Isidro en relación a Miraflores atraerá 1.128 veces más ventas de San Isidro que lo que atrae Miraflores. Los porcentajes comparativos son, Jockey Plaza 1.128/2.128 = 53 % , Miraflores 1.000 / 2.128 = 47 %. Si usted tiene una tienda en el Jockey Plaza y su encuesta de salida, o su muestra de facturas, indica que el 80 % de su clientela viene de San Isidro y solo 20 % del resto de la ciudad, debe hacer más publicidad y averiguar cual obstáculo geográfico o de marketing está decreciendo el flujo que debiera tener por influjo de tamaño y distancia. Este mismo cálculo se hace hoy desde centros múltiples y así se estima si más tiendas o más surtido (proxy de m2) en un punto central es lo que debe implantarse. La segunda formula se deriva de la primera suponiendo que Ba (Jockey Plaza)es igual a Bb (Miraflores) para establecer el punto de quiebre entre las areas de comercialización de los dos lugares relativa a San Isidro. El punto de quiebre, o frontera, es aquel donde las ventas que se mueven en dirección opuesta son iguales, la mitad irá al lugar A y la mitad al lugar B. La segunda formula se expresa de la siguiente manera: Si A es el primer lugar y B es el segundo lugar, la distancia de B al punto de quiebre será igual a Distancia de A a B/ 1 + Ö Metros2 de A/ Metros2 de B. La distancia de Miraflores al punto de quiebre con el Jockey Plaza a lo largo de las calles que conectan a San Isidro con el Jockey Plaza, será entonces la siguiente: 31 + 34 / 1 + Ö 37,366/39,851 = 65 / 1 + Ö 0.938 = 65/1.97 = 33.0 kilómetros. Si su tienda está en Miraflores a menor distancia de ésos 33 kilómetros, digamos a sólo 10 Km. no sufrirá tanto la atracción gravitacional del Jockey Plaza. * Paul D. Converse "A Study of Retail Trade Areas in East Central Illinois" (Irbana, Ill., University of Illinois Press), 1943 página 16

SECRETOS DEL MALL

El tiempo es un factor totalmente inelástico. Bonaparte solía decir imperiosamente que prefería perder una batalla en vez de media hora. Hoy sabemos que el tiempo impone un límite imperativo en la demanda a través del tiempo máximo que los consumidores están dispuestos a invertir en batallar napoleónicamente con el tráfico, para llegar a un Mall. R. L. Nelson en su clásico "Selections of Retail Locations" (1958) afirmó que los consumidores americanos no viajarían más de 20 minutos para llegar a un Mall. Diez años más tarde Brunner y Mason* investigaron 6 centros comerciales alrededor de Toledo, Ohio (cerca de Lima, Oh), y encontraron que ése tiempo de manejo se había encogido a 15 minutos porque entre 70 y 76 % de los consumidores vivían a 15 minutos de los 6 centros comerciales de Toledo. Descubrieron también que las mayores ventas por tienda ocurrían en los centros comerciales más grandes. Las ventas promedio en las 53 tiendas del Centro más grande eran de $ 898,000 al año, más del doble de los $ 405,0000 de ventas promedio por cada una de las 17 tiendas del más pequeño. En su estudio Brunner y Mason también descubrieron que aun en el centro más grande con 3 tiendas "ancla" de departamentos, el 76 % de los clientes vivían a 15 minutos de distancia. Al analizar los tiempos de viaje de 10 minutos, sin embargo, encontraron que cuanto más pequeño es el centro comercial en ventas, más dependiente será de clientes que viven cerca. Calidad del servicio compensa surtido angosto. Como no hubieron diferencias socio-económicas en los trading areas, ni en las preferencias de tiempo, hacia cada uno de los 6 centros comerciales, reformularon la Ley de Reilly : "la propensidad a hacer compras en un centro comercial está asociada inversamente al tiempo dedicado en manejar hasta el centro, y que un límite de 15 minutos sería aplicable a tres cuartas partes de los clientes del centro" Más allá del cuarto de hora de distancia fue de primordial importancia el papel del tamaño, y especialmente el de las enormes tiendas "anclas". Esto significa que las tiendas grandes atraen el tráfico de clientela que después visita las tiendas pequeñas, cuya demanda, entonces, es derivada de las grandes. Esto en economía se denomina una externalidad positiva, normalmente enderezadas por el Estado, pero en realidad el secreto del éxito de un Mall como el Jockey Plaza . Debido a que el dueño del centro depende de las ventas totales del centro, y no de una tienda en particular, su éxito proviene de saber elegir la mezcla de tiendas y la fijación de alquileres que reflejen la contribución de cada tienda a las ventas totales del centro comercial. Un informe reciente de la Universidad de Chicago** muestra como funciona esta "internalización" de una externalidad. Al comparar ventas con alquileres, las "anclas" reciben alquileres mucho más atractivos que las tiendas pequeñas. Una zapatería o tienda de ropa paga 10 veces más alquiler por m2 que la tienda de departamento cuyo rebose le manda clientela. Si es una joyería paga hasta 20 veces más por m2. Calcularon que las "anclas" son subsidiadas por las pequeñas en $ 30 por m2, pagando en realidad alquileres 20 % menores. El valor de las "anclas" es generar tráfico para los demás a 20 minutos de distancia en tiempo. ¿Anclas? Imanes.


* James A. Brunner,, John L. Mason "The Influence of Driving Time upon Shopping Center Preference", Journal of Marketing, April 1968. ** P. Pashigian, E. Gould "Using Prices to Internalise External Economies: the Pricing of Space in Shopping Malls", Working Paper, University of Chicago Business School, 1996.

CLASICOS DE MARKETING : EL MARKETING DE LA SATISFACCION

Luego de consumido un servicio, momento que ocurre al mismo tiempo que la producción del servicio, el resultado final queda entre dos enormes extremos: una sensación de dolor o una sensación de placer y satisfacción. La primera sensación provocará muchas venganzas y pocas quejas. La segunda sensación producirá repetición y lealtad. Pero ambas serán totalmente invisibles para el proveedor del servicio quien necesitará de un instrumento neutral para retratar las sensaciones post consumo pues las quejas que ocurren representarán menos del 10 % de los que pudieron haberse quejado. Estos estados extremos han sido objeto de mucho trabajo académico y de consultoría en los últimos años conforme las organizaciones de servicio sobrepasaron en número a las organizaciones que producen objetos tangibles, aunque en realidad no hay producto tangible que no tenga un aspecto de servicio. Los autos por ejemplo, dejan de ser fierro y tuercas pronto siendo decisiva para la probabilidad de recompra la calidad del servicio. Calidad del Servicio fue en 1987 definida formalmente por el Marketing Science Institute como "una actitud o juicio sobre la superioridad y excelencia de un servicio". El estudio original no solo produjo conceptos sino un instrumento de medición aplicable a todos los servicios, denominado SERVQUAL. Esta escala propone que la calidad del servicio es una actitud compleja compuesta de cinco dimensiones: confiabilidad, reactividad, seguridad, empatía y ambiente tangible. Cada una de estas dimensiones contiene a su vez frases que los consumidores pueden escoger para describir sus expectativas y sus experiencias post-consumo, unas 28 en total, administradas siguiendo el procedimiento "escoja k de n" para reducir tiempo de administración de la encuesta. El nivel de calidad del servicio es producto así de la brecha entre lo que se esperaba recibir antes de entrar a consumir el servicio, y el servicio que fue entregado realmente durante, lo que ahora se llama, "el encuentro de servicio". SERVQUAL también utiliza un puntaje general de calidad del servicio, una calificación general 0 a 20 puntos, donde el consumidor "le toma examen" al servicio recibido. La aplicación de esta escala a miles de clientes de servicios en Estados Unidos (donde se usan letras) y América Latina (en algunos países se usa la escala 0-10) ha permitido establecer la distribución normal de este puntaje. Se ha descubierto que los latinos somos mucho más tolerantes de la calidad de los servicios pues el servicio promedio desde México a la Argentina logra que el 24 % de los consumidores lo califiquen con nivel de excelencia (18 ó más). Los latinos también somos más heterogéneos en expectativas que los americanos. El cliente del Cono Norte es muy diferente al del Cono Sur en lo que espera de un banco pues los del Cono Norte saben que saben menos de banca y los del Sur son miles de microempresarios duchos en banca paralela. El análisis de los perfiles diferentes de expectativas por cada punto de venta, ha revelado a muchas empresas como adaptarse a las peculiaridades locales de cada mercado mientras que se mantiene uniformidad de producción del servicio. El contraste de expectativas con experiencias post-consumo, especialmente cuando se ordenan descendentemente desde la brecha mayor hasta la menor permite realizar un análisis estratégico de fuerzas y debilidades propias y de competidores: el cuadrante donde hay muchas expectativas y muchas satisfacciones es evidentemente el de las fuerzas, el opuesto el de las debilidades. Otros cuadrantes revelan oportunidades de ahorro (alta satisfación/baja expectativa). El cruce de las brechas entre expectativa y experiencia post-consumo por nivel de calificación revelará el camino para mejorar la sensación de calidad del servicio. Esa sensación ciertamente vende: un análisis cuantitativo de 28 supermercados encontró que el 85 % de la variación en el ticket promedio la causó el puntaje SERVQUAL de calidad del servicio.

Aspectos Financieros de la Satisfacción del cliente

Tom Peters y Bob Waterman en 1982 descubren porque ciertas organizaciones son fuera de serie en utilidades y crecimiento: una cultura organizacional que promueve alta reactividad a los clientes produciéndoles alta satisfacción. Las mediciones mensuales de satisfacción interna y externa de IBM ayudaron a formar una estrategia de servicio, fuente de su respingo en crecimiento. Funciona en Perú. En 1987 hicimos una regresión muy positiva entre puntaje de satisfacción de muestras de clientela en 28 supermercados limeños y ticket promedio semanal de venta, es decir, a mayor satisfacción de los clientes las ventas son pronunciadamente mayores. Bajo presiones financieras, sin embargo, ¿ como justificar en la práctica estas reglas ya clásicas ? . En vez de preguntarse cuanto vale un cliente satisfecho, es más fácil estimar cuanto se pierde cuando se vá para siempre. Por lo pronto no se pierde solo su consumo sino el de toda su familia. Multiplique la perdida de consumo anual de una persona por 17.1, el número promedio de miembros de una familia extendida normal peruana: la gaseosa diaria por cabeza de S/. 1.50 llega a la nada despreciable suma de S/. 9,362.25 de ventas perdidas por cliente insatisfecho a tasa anual. . En los servicios la deslealtad es fuente de feroces perdidas. Sólo el 75.6 % de los clientes de los hospitales en USA son leales. Aplicando la mitad de esta perdida de lealtad al gasto promedio anual en hospitales americano ($ 1,257.83) a un hospital de 5,000 pacientes anuales se llega a una perdida de facturación casi millonaria: $ 767,276.30 ( 5,000 X 12.2 X $ 1,257/año). Allí no queda el daño. Peterson en 1988 averiguó que un cliente insatisfecho promedio hablará mal a 10 otras personas. Hay un frenético grupo de 1 por cada 8 clientes que recordarán el desastre a más de 20 personas. Compárese con la parquedad del cliente satisfecho quien hablará de su buena experiencia solo a 4 personas en promedio y para colmo, le parecerá pronto habitual. La metida de pata es 2.5 veces más efectiva en producir pérdidas que la felicidad de un cliente en sostener utilidades. Arreglar con los insatisfechos a partir de las quejas expresadas esconde el iceberg porque, segun Peterson, solo el 4% se quejan. La gran mayoría, entre 54 y 70 % de los que se quejan, sin embargo, regresarán si se percatan que les resolvieron el problema. Si la solución es rápida el 95 % regresa. Pero la tragedia queda allí: el 94 % de los insatisfechos nunca darán una oportunidad de resolver su queja. Muchos hospitales americanos están invirtiendo en que sus clientes se quejen a través de servicios de resolución y arbitraje porque se van sin pagar de puro molestos.. Y ésas cuentas por cobrar tienen serios efectos en la estructura del capital y en el flujo de caja. La satisfacción del cliente es un asunto donde el riesgo puede calcularse, y por ende, el retorno potencial. Precisar la ira escondida del cliente es una fuente de recursos..

Servicios desde el primer perno.

Cuando en los años 60's le preguntaron al célebre Alfred P. Sloan, Presidente de la General Motors la característica diferencial entre los buenos gerentes y los malos gerentes, sin titubear indicó que los buenos obtenían buenos resultados. Con flema típica, nada dijo sobre como lograrlos ni que tan difícil lo fuera, pero la importancia central de la industria manufacturera, dominante entonces en los mercados, daba enorme credibilidad a esta afirmación. Desde entonces GM ya no domina siquiera su propio mercado doméstico, y no por falta de resultados sino por cambios que no vislumbró en la estructura de los mercados, y cambios radicales en el modo de concebir la forma de conseguir resultados. Con la emergencia del Japón, GM, ya no pudo apoyarse en Ford para fijar los precios transfiriéndose de hecho mucho del poder de mercado al canal de distribución. El concepto del producto cambió radicalmente. El negocio de GM no podía seguirse definiendo como "medios de locomoción por medio de combustión interna", una visión ingenieril e interna del producto que producían pues Earl Sasser de Harvard, un gringo alto, calvo y con bigote, el académico pionero en esta área, descubrió que todos los productos tienen algún componente de servicio y era ése componente de servicio base del éxito japonés pues el énfasis en calidad comenzaba en el primer perno para no terminar nunca. Sabemos hoy, cuando en todas las economías la contribución de los servicios al PBI es mayor a la manufacturera, que la tecnología total no es solamente el proceso de fabricación sino que abarca desde el primer perno hasta el siguiente auto, desde que entra por primera vez el cliente hasta que deja de serlo, y es ése proceso total el que impone los requerimientos para producir buenos resultados no solo en la industria sino en absolutamente todos los negocios. El diagrama a continuación ordena diversos tipos de negocios desde aquellos que son productos "puros" hasta aquellos donde están los servicios "puros".

- Productos Conservas enlatadas puros Herramientas

- Ropa prét-a-porter

- Automóbiles

- Alfombras, Cortinas

- Restaurantes

- Reparaciones jardinería, sastres. Comunicaciones Inmuebles

- Líneas aéreas Hotelería Hospitales Recreación/entretenimiento

- Servicios "puros" Banca, Seguros Educación Consultoría

A un extremo están los productos "Puros" como cualquier alimento enlatado mientras que al otro extremo están los negocios menos tangibles pero en el medio, el area gris, está superpoblado de negocios con mezclas equilibradas de ambos extremos. En un extremo se mezcla negocios que en apariencia son radicalmente diferentes. Por ejemplo puede apreciarse que los negocios turísticos son casi tan "puros" en servicio como la banca, la consultoría, y la educación. Esta clasificación permitió a Samuel Certo definir, un poco en broma, que los servicios eran "todo aquello que si lo sueltas no sientes que te chanca el dedo gordo del pie". Definir los servicios es un poco más difícil sin embargo, porque la lata de conserva no se vende sola requiriendo por lo menos una cajera, un "gondolero", en el caso de supermercados, y un servicio de distribución, que en el caso de las 100,000 bodegas de Lima debe ser mejor que el de Rommel. Para dar servicios de transporte aéreo se requieren también esos enormes aeroplanos, aun cuando sean realmente alquilados, y la educación avanzada por más que tenga excelentes profesores, no podría darse sin computadoras ni sin complejos laboratorios. Así en los servicios puede haber algo que "chancará el dedo gordo del pie" pero que es inerte y complementario.

Serviproductos

Localizar el objeto y propósito principal de la transacción que inicia la red de relaciones con el cliente es la mejor forma de conceptualizar a los servicios así como cuanto de servicio tiene un aparente sólido y concreto producto "puro". Hertz necesita de un auto, la parte tangible, para dar el servicio de alquiler pues el cliente no quiere comprar un auto sino meramente usarlo temporalmente. En contraste, cuando compra un taladro, el propósito principal de la transacción no es el taladro sino los huecos en la pared deseados por el cliente, siendo por lo tanto un producto más "puro" pues el objeto de la transacción y el motivo de ella, es algo tan tangible que puede medirse en milímetros. Black & Decker inicia una relación potencial, pero mucho más tangible, para toda su línea de herramientas pues ha conseguido un cliente que gusta de hacerlo todo por sí mismo, un "do-it-your-selfer". A la mitad de la escala producto "puro"-servicio "puro", se encuentran aquellos negocios "serviproductos" donde hay una mezcla balanceada de productos y servicios, y en donde el componente de servicio parece tan suplementario como una promesa distante pero que, en efecto, facilita la venta del producto, y también defiende exitosamente la recompra. Los autos se venden no solo por su estilo y performance, los dos elementos claves de posicionamiento, sino también a causa de la calidad del servicio recibido entre auto y auto. Conforme el auto envejece, el componente de servicio deja de ser complementario convirtiéndose en factor decisivo en el momento de la recompra. Volvo y Toyota miden regularmente la lealtad de los clientes actuales en base a la probilidad de recompra. Ambas organizacionaes globales aplican la máxima clásica segun la cual cuesta 5 veces más conseguir un cliente enteramente nuevo que retener a uno actual, siendo el costo de oportunidad de perder uno increíblemente alto. Los servicios más "puros" que los serviproductos, pueden definirse, entonces. como aquellos negocios donde el objeto principal de las transacciones, y las relaciones continuas que se establecen, son actividades intangibles. Los bancos son más servicios "puros" por más tangible que sea el vil metal, principalmente porque las transacciones son muy inter-personales y el motivo principal es la seguridad para el caso de las personas, y en buena medida también para las organizaciones. Ahora bien, nuestros conocimientos sobre administración moderna indican que la dificultad en la administración también aumenta conforme el negocio se acerca hacia el extremo de servicios "puros" porque la incertidumbre y la complejidad de manejo es también mayor. Así pues lograr resultados buenos en negocios de servicios muy "puros" es más difícil y requiere un proceso de naturaleza diferente en comparación con una tangible conservera pues lo intangible le da una calidad subjetiva, y muy poco sensorial, a las relaciones de mercado que se forman. La mayor dificultad, sin embargo, es ignorar la existencia de "serviproductos" donde el diablo se esconde detrás de detalles visibles e invisibles, y no reconoce ni a la más pura agua bendita.

EL NEGOCIO MAS INVISIBLE

A la mitad de la escala producto "puro"-servicio "puro", se encuentran aquellos negocios "serviproductos" donde hay una mezcla balanceada de productos y servicios, y en donde el componente de servicio parece tan suplementario como una promesa distante pero que, en efecto, facilita la venta del producto, y también defiende exitosamente la recompra. Los autos se venden no solo por su estilo y performance, los dos elementos claves de posicionamiento, sino también a causa de la calidad del servicio recibido entre auto y auto. Conforme el auto envejece, el componente de servicio deja de ser complementario convirtiéndose en factor decisivo en el momento de la recompra. Volvo y Toyota miden regularmente la lealtad de los clientes actuales en base a la probilidad de recompra. Ambas organizacionaes globales aplican la máxima clásica segun la cual cuesta 5 veces más conseguir un cliente enteramente nuevo que retener a uno actual, siendo el costo de oportunidad de perder uno increíblemente alto. Esto no solo sobre-enfatiza en los servicios todos los estímulos visuales, pues son la única fuente de información previa a la compra para los clientes, sino también coloca a la transacción dentro de un nervioso clima de muy alta incertidumbre. Peor si la decisión de uso no es individual sino de pareja o conjunta. Reducir honestamente la incertidumbre es la contribución clave, y valor agregado central, de todos los intermediarios serviciales desde agencias de viajes hasta corredores de todo pasando por bancos, universidades, clínicas, hospitales , agencias de publicidad, hoteles, consultores etc. Pasada la adopción, aparece un segunda característica. La producción del servicio es inseparable del consumo, en contraste con los productos tangibles almacenables aguardando la estación pico. Los servicios tienen que tener la capacidad instalada todo el tiempo, siendo el único modo parecido al almacenamiento manufacturero posible el de los seguros y el tiempo compartido turístico. Esto hace que los servicios tengan una naturaleza tan perecedera como las verduras. Después del despegue los asientos vacíos se pudrieron tan económicamente para siempre como cualquier rabanito. Un servicio es por eso una compleja red de convivencia porque tienen que convivir todo el tiempo personal de operaciones y personal de servicio y marketing mientras que los clientes consumen el "producto" viviendo temporalmente dentro de la misma "fábrica". El grave problema es que por más buenos que sean los de operaciones, serán totalmente invisibles para el cliente quien frecuentemente se formará una impresión duradera en algunos pocos encuentros cara-a-cara. La muy merecida pena capital por irrumpir en la cocina de un chifa y encontrar gato en mano a un vecino de Juliaca, en vez del esperado honorable mandarín cantonés, es nunca jamás, nunca, comer wantan en ningun chifa. Ojos que no ven paladar que saborea. Para los clientes la parte visible del negocio es lo único que importa porque es la que consumen, pero el personal clave de operaciones se auto-define como productores básicamente, pudiendo producirse choques "culturales" que oscurecen para el Gerente la percepción de lo que realmente sucede. El Super Chef no es el mejor Gerente de Marketing de Servicios. En los servicios es imposible estandarizar la producción sin restringir excesivamente surtido o menu de alternativas. Cada "unidad" producida será diferente de la siguiente "unidad" de servicio. Una aerolínea no dá la misma calidad de servicio en cada vuelo mientras que cada Coca Cola será exactamente igual a la siguiente Coca Cola. La mayor dificultad gerencial en los servicios, es controlar el resultado que satisface al cliente. En los productos la calidad puede establecerse en forma objetiva antes de que el producto salga de la fábrica, el "arrastre cáustico" en gaseosas. En los servicios la calidad es una actitud o juicio subjetivo, aunque medible, sobre la superioridad del servicio recibido, actitud que forma el cliente después de consumido el servicio, cuando alea jacta est, es decir, cuando se está a merced del azar, y de la competencia.

LOS LIMITES DEL TRAFICO

Paul D. Converse fue uno de los pioneros en darle a Marketing herramientas de rigor científico al descubrir como medir las areas de comercialización exclusiva ("trading areas") semi-monopolios donde la proximidad favorece a un negocio al detalle y sus efectos sobre la toma de decisiones de Marketing. Diseñar las fronteras lógicas, en manzanas y Kms, permite a una boutique establecer si su clientela en efecto está viniendo de donde debe venir, o si cierta area debe ser promocionada por su bajo tráfico al lugar. Una tienda de departamentos, propone Converse, es diferente pues su gran tamaño atrae clientela de muy lejos, hasta 100 millas (160 Kms) En un caso que estudió se pensaba que el imán principal eran los precios bajos del sótano de descuentos pero la encuesta demostró que muy pocas familias que vivían más allá de las 30 millas (48 Kms) frecuentaban el sótano comprando más bien productos de buena calidad, en realidad mejores que los residentes del area próxima. Concluyó, y era entonces 1943, que mayor calidad, o mayor amplitud de surtido, en vez de precios bajos, era lo que atraia a la gente a comprar fuera de sus propios centros habituales de abasto. La tienda comenzó a publicitar moda y calidad más allá de las 25 millas a la redonda. Los americanos usan las placas de los autos para delinear areas. Inútil aquí.. Tampoco sirve mostrar mapas para averiguar origen y destino. Nadie piensa en mapas. La única manera es preguntar a muestras de clientes en qué cuadra de qué calle viven y/o trabajan, reducir los cuadrantes de 1 km a 500 m y mostrar las frecuencias y % de clientela de cada cuadrante. Cuanto más pequeña la tienda grandes proporciones deben de venir de muy cerca, 500 a 1,000 m, cuanto más grande de más lejos. El trading area es aquella línea encerrando al 60 % de la clientela. Puede ser oblonga si se topa con obstáculos geográficos como cerros, el mar, , Javier Prado, Circunvalación, Zanjón y Rímac, todos estos con demasiado pocos puentes. Allí donde termina su tráfico más frecuente, comienza la oportunidad de un nuevo territorio. El mapa de ejemplo fue uno de los primeros en hacerse en Lima por encargo de Kentucky Fried Chicken a principio de los 80's a su tienda de Javier Prado con Prescott. El punto redondo es donde aun está la tienda y el triangulo el centro geográfico eje de la ciudad.. Cada punto es el lugar de origen de la clientela. Los círculos de 1/2 Km permiten vislumbrar a simple vista el tamaño del trading area total, 4 a 6 Km en total pero altamente concentrada en San Isidro. Ahora hay KFC's hasta en el (antiguo) centro de Lima.

MARKETING DE UNA SOLA PARADA

Stanley C. Hollander, el académico que más contribuyó a comprender la evolución de la venta al detalle, dijo qu en unas épocas dominaron el mercado generalistas de surtido amplio, mientras que en otras épocas han dominado los detallistas especializados con surtidos muy angostos. Oscilaciones rítmicas que no solo se basan en las ventajas o desventajas de la amplitud del surtido sino también en la función que cada época enfatiza. Hollander propuso que la tendencia contemporánea rompe con la oscilación porque por doquier hay surtidos incoherentes y revueltos como resultado de las invasiones que cada detallista ha hecho en los vecinos. Por ejemplo, los supermercados han crecido en dirección a los productos que no son alimentos. Las tiendas de descuento han creado líneas, suaves, especialmente en USA. Las tiendas de variedades han agregado productos de alto precio. Hollander sugiere, inteligentemente, que las causas de la extensión de líneas son más de índole económica que las causas que empujan a la especialización que son más financieras y de aversión a la toma de riesgos porque el especialista puede acumular conocimiento del movimiento del inventario con mucho más precisión que el generalista estimando mejor stock-outs (faltantes) y sobrantes. Al corazón del proceso, dice Hollander, están las decisiones de estrategia pues se trata de decisiones de integración vertical. Hollander propone que las organizaciones que se integran verticalmente hacia adelante, acercándose al cliente final, tienden a tener surtidos más angostos. Si Barrington pusiera sus propias tiendas-sastrerías, entonces, produciría una menor número de casimires, dice Hollander, porque sufrirá en carne propia el riesgo del inventario. En contraste, los detallistas que se integran hacia atrás tienden a hacerlo con surtidos más amplios acostumbrados a vivir con el filo del faltante/sobrante. Así la especialización en la venta al detalle es resultado de integraciones verticales hacia adelante mientras que la ampliación de líneas es consecuencia de la integración vertical hacia atrás de los propios detallistas. El resorte disparador son las oportunidades de hacer utilidades vendiendo líneas adicionales. Pequeñas adiciones a las líneas existentes resultan en gastos relativamente marginales para los que ya han hecho la inversión y compromiso principal con sus líneas regulares. Siempre existe la tentación de invadir los surtidos de otros aunque en muchos casos esta tentación haya sido controlada por la amenaza de la venganza competitiva. Las farmacias, sin embargo, no se pudieron vengar completamente de los supermercados cuando estos comenzaron a vender medicinas. Pero lo intentaron añadiendo a medicinas un amplio surtido que no termina en helados solamente. Los consumidores felices de encontrar bajo un mismo techo, libre del tráfago de la ciudad horrible, surtidos variados y concentrados en pocos metros. Hoy todos los grandes detallistas quieren convertise en una tienda de multidepartamentos donde todo se compra en una sola parada "one-stop" y en el enorme lugar proveedor de todo bajo el sol donde los conflictos de elección de los consumidores quedan aplastados ante la avalancha de opciones.

COMO GENERAR DEMANDA EN SERVICIOS

Cuando el consumidor compara dos paquetes de galletas de soda en la góndola, 3 de las 4 P’s están activas porque "plaza" ya lo llevó allí. El camino recorrido ya nada tendrá que ver con la elección pues el costo del viaje lo pro rateará a todas las compras de la semana. Es un acto donde una persona selecciona un producto entre otros muy parecidos, revisando el producto prolijamente antes de consumirlo, y en muchos casos incluso degustándolo. En contraste, en los servicios, la elección de ir al lugar A, en vez del lugar B, le cuesta al consumidor en tiempo, dinero y distancia. Nadie le subsidia o le paga ése costo de elección. Además, es una decisión muy riesgosa porque, a diferencia de las galletas, es imposible revisar el contenido antes del consumo. La oferta es heterogénea pues no se sabe lo que pasará cuando llegue al servicio, salvo que sólo vendan hamburguesas, es decir que tengan un surtido super angosto. Tampoco se sabe si dentro del surtido estarán las galletas de soda que uno busca, o la gasolina de 95 octanos justa para el motor de 16 válvulas, en vez de la excesivamente potente 97, si aceptarán tarjetas, si tardarán en dar factura, si el baño es civilizado, o hueco en el suelo. Para colmo, en algunos servicios, como los grifos, es necesario cargar con un buen inventario dependiendo del camino y de sus incertidumbres. El consumidor que tiene que ir de Chorrillos al centro de Lima se le encresparán los nervios no sólo anticipando el tráfico a las 11:00, el problema de estacionamiento, las colas por doquier, sino también pensará que en el Centro, en esas enormes 57 manzanas, hay sólo 4 grifos, y todos en la periferia. ¡Ay de él si se queda con el tanque seco atorando el Jr. Lampa¡. La lluvia de requintadas le cambiará el apellido. Si anticipadamente aterrado decide entrar en el grifo de la Plaza Grau, la cola de autos formada por otros consumidores presas del mismo pánico, le hará perder 15 a 20 minutos. Para llegar al de Rufino Torrico y Wilson hay que dar una vuelta por todo Lima, y sirven a 2 autos por vez; el del Ministerio de Transportes está perversamente flanqueado de 7 lentos semáforos. Con seguridad no se habrá entonces preguntado si le sobra la plata sino más bien, si le sobra el tiempo, ese recurso mucho más inelástico. Así el consumidor promedio llenará su medio tanque antes de ir a Lima, en el grifo más cercano, con un surtido de gasolinas y servicios amplio, limpio, y con una marca de buena reputación porque esa elección busca minimizar todos sus costos y no sólo el precio. El precio de la gasolina será su última consideración porque el diferencial de precios entre el grifo A barato, distante, sucio e impredecible no es aun suficientemente grande como para desviar la demanda y, además, el precio es sólo uno de los varios componentes de la mezcla de Marketing en Servicios: proximidad, calidad del servicio, surtido y marca, estando subsumido dentro del factor surtido. Los servicios pueden ofrecer muchos precios y productos diferentes. Un supermercado lleva de 4 a 10 mil productos/precios. Dada esta inmensa oferta, en los servicios los consumidores se auto segmentan. Aquellos consumidores ultra sensitivos al precio del combustible ya encontraron su forma óptima de conseguirlo, es decir, el precio más bajo en las condiciones no-precio más ventajosas: todos los micros usan Diesel y tienen sus propios grifos en sus terminales. Muchos taxistas también usan Diesel. Varios se están cambiando a lo más barato de todo, el gas, pero el inconveniente es que existe solo un grifo de gas en Lima, y está incogruentemente frente a los Pantanos de Villa al lado de Luchetti. Expuestos a los precios de la gasolina entonces, solo queda el segmento de autos particulares, muy sensitivos a componentes no precio y aquel criollísimo taxista que corre al grifo más cercano a poner cualquier gasolina, previo adelanto en sencillo, cuando le piden la carrera al Aeropuerto. Muy inteligente. Trata de minimizar el costo de capital de cargar con un tanque lleno todo el día, costo que excede en mucho la diferencia en precios, y costo de búsqueda, entre dos grifos con gasolina de 84. En síntesis, en los servicios los consumidores elegirán al servicio más cercano en kilómetros, con la mejor calidad de servicio, (y ello lo trae de su experiencia subjetiva), con el mayor surtido de servicios (el precio es parte del surtido) y la mejor marca.

EL ANCLA GEOGRAFICA DE LOS SERVICIOS

El valor que interpone la distancia en el comportamiento del consumidor excede en mucho cualquier otro motivo subjetivo a causa del costo en movilidad y en tiempo que conlleva. La enorme mayoría de los consumidores preferirá siempre comprar en un lugar cercano dentro de una banda de diferencial de precio que no sea demasiado exagerada. Es así como se puede explicar el gran número de puntos de venta en la ciudad de Lima, 110,000 aproximadamente, quienes marcan sus precios por encima de los supermercados en muchos items, siendo la banda de indiferencia entre el 5 % y el 10 %. A un consumidor que vive a 2 cuadras de una bodeguita no le conviene comprar galletas y margarina para el desayuno en el supermercado que queda a 3 Kilómetros de distancia, aun cuando allá esté un poco más barato. El viaje descuadrará su cronograma diario, llegará tarde a todas partes, y, si trabaja, la demora puede traerle la pérdida del día completo. Así la proximidad, uno de los 4 componentes del marketing mix para servicios (los otros 3 son calidad del servicio, surtido y marca) abre muchas opciones estratégicas para pequeños negocios, definiéndoles mercados geográficamente. Para los grandes servicios, ello también dibuja áreas de comercialización exclusiva, en inglés "trading areas", marcando jurisdicciones de mercado dentro de las cuales tienen un dominio muy fuerte al punto que puede definirse el "trading area" como el número de manzanas dentro del cual puede comprobarse que hay una probabilidad mayor al 60 %, es decir, mayor al simple azar, de que un consumidor compre allí. El área más grande de comercialización exclusiva en manzanas siempre corresponde a servicios que ofrecen beneficios/productos de muy alto valor y que, además, tienen muchos metros cuadrados de surtido que ofrecer. El mensaje de valor que dan ésos centros comerciales a los consumidores, es que el costo de buscar, comparar, cotejar, descubrir muchas cosas es el más bajo porque en esos enormes lugares existen surtidos muy amplios y muy profundos. El consumidor siente que, entonces, el centro comercial ofrece una muy alta probabilidad de encontrar lo que busca, y descubrir en el camino, el sinfín de detalles que pudiera haber querido si supiera que estaban disponibles tan fácilmente. Por último en el mismo viaje puede consolidar muchas necesidades, tales como las de alimentación y diversión, sin tener que volver a subirse a un medio de transporte, y correr el riesgo impuesto por el tráfago urbano, riesgo por cierto nada desdeñable considerando que el tránsito peruano produce más de 3,600 fatalidades anualmente, algo más mortífero que la epidemia del cólera, y más de 30,000 accidentes con algún daño personal. Las áreas de comercialización exclusiva más estrechas son definidas por servicios muy elementales, como la bodeguita, o por servicios que sería riesgoso usar a gran distancia, como los bancos. Así un gran centro comercial atraerá clientela de toda la ciudad, y muy probablemente también fuera de ella, porque a mayor surtido, más grande es el área de comercialización exclusiva: Gamarra y el Jockey Plaza reciben sin duda clientela de todo Lima y de provincias también por su enorme tamaño/surtido. No obstante hay mercados que no parecen centros comerciales pero lo son en efecto. En el Centro de Lima por ejemplo, existe la mayor concentración de tiendas que ofrecen aparatos domésticos, según un Censo realizado en 1991 cuando existían 538 tiendas en toda la ciudad con 27,108 metros cuadrados. El Centro con 14,779 metros cuadrados, el 54.5 % dominaba al Sur con 22.1 % , el Oeste con 10.9 % , el Norte con 9.2 % y el Este con sólo 3.3 %. Los consumidores de todo Lima, por lo tanto, preferirán buscar un aparato doméstico en el Centro que en otros lugares.
La relación distancia-surtido produjo uno de los primeros Clásicos de Marketing, cuando Paul D. Converse estudió en 1943 varias ciudades en la parte central del Estado de Illinois. Converse concluyó que los consumidores son atraídos a ciudades más grandes por la expectativa de encontrar surtidos mayores de productos, servicios y diversiones pero son repelidos por los viajes más largos requeridos para llegar a ésas ciudades, existiendo entonces un punto de quiebre entre las dos fuerzas, la de atracción y la de expulsión. Ese punto de equilibrio es para Converse el límite entre dos mercados geográficos pues es el lugar donde el costo de buscar es igual al beneficio del surtido.

LA PRISION DE LOS SERVICIOS

La forma de generar demanda en productos de consumo masivo sigue siendo la clásica mezcla de marketing compuesta de las 4 p’s : precio,producto, plaza,publicidad, siempre y cuando sean usadas para conquistar y mantener una posición claramente definida en el mercado pues el que arremete alocadamente contra todos al mismo tiempo dispersará futilmente su poder competitivo. Pero en los servicios es harina de otro costal. Las razones son varias. Por lo pronto en los servicios nadie cobra para entrar y en ellos se encontrará no un precio sino cientos y hasta miles de precios, de manera que el factor correcto para generar demanda es la amplitud y profundidad del surtido en donde, claro está, el precio juega un papel pero no es el único. Puestos a escoger entre una tienda chica y una grande, los consumidores escogen la más grande siempre aun cuando esté más lejos. Sin embargo el surtido no está en ninguna etiqueta. Es algo que el consumidor debe descubrir por sí mismo pero la búsqueda conlleva riesgos. Los consumidores saben que en los servicios el riesgo del gato por liebre es varias veces mayor que en los productos masivos porque no pueden revisar el contenido antes de la compra. Los servicios tienen un componente invisible muy grande porque operacionalmente no funcionan con máquinas sino con tres p’s: "people, process, physical environment", la segunda de las cuales, el proceso, es invisible, y si se trata de Salud, un banco, hasta un chifa, completamente incomprensible para el grueso de los usuarios. Así en los servicios la producción es inseparable del consumo no pudiéndose guardar gaseosas para el verano y el proceso difícil de comprender y aun más difícil de explicar. Además de proximidad (el costo de ir) y surtido (el riesgo de no encontrar), el tercer factor de la mezcla de marketing para servicios es la reputación e imagen del servicio expresadas en una etiqueta tan corta en comparación con cualquier lata o frasco, que solo puede limitarse a una difusa promesa. El bar El Farolito promete algo muy diferente al Bar Inglés del Hotel Country Club de Lima o el antiguo Galéon del Gran Hotel Bolívar. Y esto ilustra la terrible prisión de los servicios, pues estos tres factores, proximidad, surtido e imagen, son decisiones que se hacen una sola vez en el momento de abrir el negocio y se cambian muy de vez en cuando con un sentido de oportunidad tal que si no se toma la decisión oportunamente, adiós negocio. No teniendo respaldo tangible, excepto la apariencia física del local, estas imágenes de marca crean expectativas previas a la visita que pueden pasar de moda con un ciclo de vida parecido al de los productos masivos, unos más rápidos otros más lentos. La gran O garabateada de Oechsle, la primera tienda de departamentos, perdió su estilo de moda poco después de cumplir 100 años. El cambio de Monterrey, la hoy extinta cadena de supermercados que reemplazó su reconfortante corona sobre la M por los colores de semáforo creó una expectativa diferente sugiriendo que el desorden y congestionamiento del tráfico estaba ahora adentro de sus tiendas. Posiblemente esté sucediendo lo mismo con la enorme para muchos tosca H de Hogar, una de cuyas patas parece hoy demasiado hinchada, cuyo negocio nuclear más exitoso es la decoración, muy vulnerable a los cambios de estilo. La imagen, entonces, debe ser congruente con la decoración y ambas con la estrategia competitiva requeriendo oportunos rejuvenecimientos en lapsos que pueden tener décadas. Si gerencialmente no se puede manipular fácilmente, proximidad, imagen y surtido, ¿ en qué puede competir un servicio ?. En el cuarto componente de la mezcla: calidad del servicio. Aun cuando esté tecnológicamente avanzado el servicio, como una tienda virtual en Internet, la calidad del servicio provoca estragos. Forrester Research acaba de anunciar que el 66 % de los consumidores americanos abandonansus carritos virtuales frustrados por la lentitud. En otro estudio el 40 % no pudo completar una transacción virtual porque les fue muy difícil hacerlo. Aquí falló la p de "process" pero también operó las altas expectativas que Internet produce en los consumidores con su promesa de libertad de elección y facilildad de búsqueda.

COMPETITIVIDAD EN LOS SERVICIOS

De los cuatro componentes de la mezcla de marketing para servicios: ubicación/proximidad, reputación/imagen, surtido y calidad del servicio, es el último el que concentra la capacidad de competir porque los demás, especialmente los primeros dos, son fijos luego de abierto el servicio. Fue Earl Sasser, un joven profesor de Harvard, el primero en notar que era fundamentalmente diferente el manejo de los servicios, y la parte intangible de todos los tangibles pues aun la lata de conserva, el producto más puro, requiere de un servicio para venderse. El autor de esta columna, cuando era Decano de la Escuela de Graduados del Tecnológico de Monterrey, había realizado para la Fundación Kellogg encuestas cuantitativas sobre planificación familiar en Guadalupe, un suburbio pobre de Monterrey y fue por eso que tuvo el gusto de conocerlo en los 70’s en Colombia durante un seminario para asistir a varias organizaciones de Planificación Familiar en sus estrategias de Marketing. Allí con Earl comenzamos a darnos cuenta que el marketing mix de las ideas, como la planificación familiar, tenía que ser diferente al de Coca Cola. Earl encontraría un filón que marcó su vida pues en los años siguientes se convirtió en el líder mundial de la gerencia de los servicios*. Pero años más tarde en 1984 cuando Parasuraman y sus colegas* definieron para el Marketing Science Institute, la calidad de los servicios como una actitud o juicio global sobre el valor de un servicio, muchos pensaron que era una definición gaseosa y sin impacto en la práctica, precursora quizás de una nueva moda. Fue una cadena de 27 supermercados la que permitió en 1988 poner a prueba la fortaleza de la idea. Tomamos una muestra probabilística de clientes de cada uno de los 27 supermercados y les aplicamos la escala SERVQUAL, comparando los promedios del puntaje de calidad asignados por cada muestra con el promedio de ventas por persona en la misma semana, el famoso "ticket promedio" de la venta al detalle, de paso el mejor modo de estimar las ventas de un servicio competidor. Al graficar en el eje x (horizontal) el puntaje promedio de calidad de cada supermercado con el ticket promedio en el eje y (vertical) desapareció nuestra incredulidad. Allí delante estaba una línea de regresión ascendente casi perfecta que unía a casi todos los 27 puntos. El cuadro original puede verse en nuestra página web michelsenconsulting.com bajo "Medición de la Calidad del Servicio- SERVQUAL", cuadro "Relación entre Gasto Promedio y Calidad del Servicio en 27 supermercados" La hipótesis nula de que calidad no causa ventas podía así rechazarse: definitivamente se vende más cuando se mejora la calidad del servicio. La R cuadrada de la regresión era muy alta: 0.80, lo cual significa que el 80 % de la variación en ventas de cada supermercado podía explicarse por la variación en calidad del servicio percibida. De todos modos, la curiosidad (¿porqué no fue la R cuadrada 0.99?) nos llevó a analizar los "outliers", es decir, los supermercados que estaban muy lejos de la línea de regresión. Había uno con un ticket promedio muy alto pero con un promedio en el puntaje de calidad percibida sumamente bajo. Fuimos a verlo y la explicación al fenómeno quedó muy clara: era el único supermercado en 10 Km a la redonda. El consumidor tenía que costear un viaje de 20 Km, ida y vuelta para conseguir calidad más alta al comprar la misma lata de conservas. Al otro extremo había el caso opuesto: dos supermercados con puntajes muy altos de calidad promedio pero tickets promedio muy bajos. Cuando fuimos a verlos estaban rodeados de competidores incluyendo bodegas muy bien surtidas. Evidentemente, no hubieran podido llegar al ticket promedio que exhibieron sin una calidad alta entregada. Esto probó que la clave de la competitividad en los servicios es la calidad percibida por los consumidores, pero medida a través de interlocutores neutrales que usan métricas establecidas como Servqual y no cuestionarios auto producidos administrados por personal propio. La auto encuesta esconde la realidad porque preguntarle a un cliente sobre la calidad recidida automáticamente sube la calidad entregada escondiendo lo que ocurrió antes de la encuesta.

*W. Earl Sasser Jr., R. P. Olsen, D.D. Wycoff "Management of Service Operations Text and Cases", Allyn &Bacon 1978

** A. Parasuraman, V. Zethaml, L.L. Berry "A Conceptual Model of Service Quality and Its Implications for Future Research", Marketing Science Institute, Report No.84-106, 1984

Componentes de la Calidad del Servicio

La calidad del servicio arroja casi siempre grandes sorpresas porque los clientes no expresan abiertamente sus sentimientos. Una razón es porque aun no están completos dado que el encuentro de servicio es casi siempre una fracción del "proceso" que busca el cliente. Imagínese la felicidad que tendría un cliente de llegar a una ventanilla después de horas de hacer cola. Desaparecen las escondidas palabrotas mentalmente repetidas, desaparece también la solidaridad temporal y chistes sarcásticos intercambiados con los demás prisioneros de la misma cola para suspirar con mal controlado alivio exclamando "¡finalmente!" al tiempo de saludar con exagerada cortesía a la parsimoniosa persona semi escondida detrás del excesivamente alto mostrador. Casi en puntas de pie, llegado al punto de atención, falta aun el proceso cara a cara, y el resultado final: ¿ había plata en la cuenta ? ¿ porqué me cargan tanto por gastos y tan poco por intereses ? etc etc.. Es recién cuando culmina todo el proceso que el cliente habrá formado una opinión de lo que pasó. Para llegar a una "actitud o juicio final y global sobre la superioridad de un servicio", la definición estándar aceptada por el Marketing Science Institute, el cliente recordará la expectativa con que llegó a la fachada del lugar y la contrastará con todo lo que le ocurrió a la salida del local y no sólo con una fracción del proceso. Comparará integralmente expectativas con experiencias. Si ambas coinciden, entonces tendrá 100 % de satisfacción. Si no coinciden algún grado de insatisfacción ocurrirá. Dos son los modos en que se fijan las expectativas, ambas con auxilio de la memoria por cierto, uno emocional y el otro racional. El camino racional en la formación de expectativas sucede cuando el contacto con el servicio es poco frecuente, como en el caso del corretaje de bienes inmuebles. El camino emocional sucede cuando el contacto es muy frecuente, como el caso de la "caserita" en el mercado, el chino de la bodega de la esquina, el banco local, el colegio, el taller de servicio del auto etc. Y el manejo de las emociones no debe dejarse a personas frías y acartonadas que no saben meterse con naturalidad en amistades frecuentes de las que dependerá la tolerancia, es decir, la franja entre expectativa y experiencia que el cliente considerará "normal" en un servicio por haber observado lo cotidiano y habitual que los errores ocurren. Esta tolerancia operará en los seis componentes de la actitud que transporta la calidad del servicio descubiertos en el célebre estudio por "Parsu" Parasuraman, Len Berry y Valerie Zeithaml auspiciado precisamente por el Marketing Science Institute*. Sólo uno de estos componentes es visible: el ambiente tangible, es decir, la decoración del lugar y la apariencia de los empleados. Los otros factores son los botones invisibles que accionan la calidad:

  • - Confiabilidad
  • - Reactividad
  • - Seguridad
  • - Acceso
  • - Empatía

La primera aplicación de SERVQUAL en América Latina fue realizada en una cadena de Supermercados y en seis bancos de un distrito comercialmente importante. La calcificación global de la cadena de supermercados más grande resultó muy baja, 50 % menor a la de su competidor más pequeño y debajo del estándar. A los pocos años, este competidor creció en base a calidad y buen surtido, un factor importante en supermercados, especialmente en cuanto a los productos perecederos. Puestos a competidor frente a frente, resultó ganando el supermercado de mayor calidad dado que la lata de conserva es la misma en ambos y así el David hizo quebrar al Goliat. La calidad del servicio es un factor estratégico.


*A. Parasuraman, V. Zethaml, L. Berry "SERVQUAL: A Multiple Item Scale for Measuring Customer Perceptions of Service Quality", Report No.86-108, August 1986, Marketing Science Institute, Cambridge, Mass.

Almacenes Intangibles

La búsqueda de oportunidades es la tarea más difícil porque cada día las novedades son más escasas. Se ha llegado al punto que es sumamente fácil copiar el concepto de un servicio o de un producto. Cualquiera puede poner una pizzería o una sanguchería, e incluso una cebichería. Por más que son tecnológicamente diferentes mediomundo confunde un auto Nissan con un Toyota. Lo difícil de copiar ya no es el concepto de algo, sino la calidad del servicio entregado especialmente cuando lo que se entrega, o una buena parte de él, es intangible. El punto es importante porque en realidad no hay producto sin un aspecto intangible. La lata de conserva, por años considerado el producto tangible más "puro" no puede venderse sin que pase por una tienda, el servicio intangible. La marca de auto aumentará significativamente su probabilidad de recompra a través de las frecuentes visitas al taller de servicio, otra instancia cara-a-cara intangible. En el encuentro de servicio, el que lo produce también lo vende, construyendo el puente para la próxima compra, o destruyéndolo para siempre. Es así que en la porción de servicio de todo producto, el productor del servicio es simultáneamente el vendedor del servicio. Producción y consumo son inseparables siendo casi imposible guardar el "producto" para el pico de la demanda. Muy pocos son los servicios que se pueden "almacenar", y los que se pueden almacenar son ultra difíciles de vender. Los seguros por ejemplo, son almacenes anticipados de beneficios pero el hecho que dependen de las probabilidades ( trate de explicarle a un ama de casa que son la inversa del número de opciones) , y que los beneficios serán gozados por otros, los hace muy difíciles de explicar, motivar y vender. Otro servicio almacenado, aunque mucho más a discreción, es el "tiempo compartido" donde se adquiere el derecho de uso por cierto número de semanas al año de una suite frente al mar a cambio de una cantidad mensual pagada durante, digamos, 10 años, al cabo de los cuales se recibe la suite en propiedad de la empresa quien ha financiado el resto alquilándola durante las demás semanas. Imagine el lector lo difícil que será estimar cuanto valdrá la suite en Cancún al cabo de 10 años y cual es el precio justo mensual considerando que se alquila a otros la misma suite las otras 40 semanas del año. La venta más a presión que hay en el mundo es la del "tiempo compartido" y las mejores comisiones para vendedores provienen de ése tipo de marketing. Allí la calidad del producto final lo infiere el comprador de la calidad entregada en el proceso de venta mismo pues la suite aun no se construye y la playa está allí pero llena de arena. Son las ilusiones y los sueños comprendidos a través del vendedor la única promesa. Vendedor y producto se yuxtaponen totalmente. Así es mucho más difícil imitar el nivel de calidad del servicio que el concepto de servicio porque la arena es igual en cualquiera parte de la playa, y el mar tiene las mismas olas. Esencialmente los servicios entregan comportamientos, desempeños que comienzan en el momento de la transacción y continuan casi indefinidamente. Las oportunidades entonces, no están en la última novedad porque ellas serán temporales. Las idílicas playas desiertas se convertirán en cursis monstruosidades como le pasó a Acapulco. Las oportunidades están en las insatisfacciones de los consumidores con los beneficios intangibles que no le entregan los demás servicios, básicamente en los comportamientos chuecos, en las performances incompletas, en la falta de seguimiento, en las promesas exageradas, en las tentaciones insatisfechas, en las confianzas traicionadas, y en el sumamente común error de tapar las metidas de pata cuando allí estaba la oportunidad de lucirse recuperando al cliente. Jamás se olvida al que salva un obstáculo que se creía imposible. Hoy las técnicas de post venta no solo se concentran en el follow up sino también en el enorme campo de oportunidades en la "recuperación" de clientes insatisfechos propios, y sobre todo, de los competidores.


MARKETING POLITICO

EL COCKTAIL POLÍTICO

Willy Brandt, el simpático ex-Alcalde de Berlín, sabía mucho de política y de buena fuente. Había sido testigo de la reconstrucción alemana, y especialmente de ese electrizante momento, cuando Kennedy, quien después del ultimátum soviético claramente había perdido los papeles y toda la paciencia, parado furioso a su lado repitiera varias veces ante la multitud en el Aeropuerto de Templehof, a pocos cientos de metros de los tanques soviéticos, "Ich bin ein berliner" ("Yo soy un berlinés"), prometiendo implantar e implantando pocas horas después el puente aéreo más grande de la historia para vencer al hermético cerco soviético. Con un nudo en la garganta, Brandt observó en las semanas siguientes como nubes de DC's contenían eficazmente al Ejército Rojo de un modo que los tanques de Patton no pudieron o no quisieron. Y su eficacia no provenía del cañón del fusil pues muchos de los vuelos traían simplemente chocolates y caramelos para los niños de Berlín. La impresión fue tan duradera para Brandt, que décadas después cuando le preguntaron cómo se ganaba en política respondió que era tan fácil como hacer un buen cocktail, siempre y cuando se tuviera la receta correcta: "cuatro partes de emoción, y sólo una de razón". Para Brandt, entonces, el producto político es una mezcla inestable donde se combinan rasgos definidos, carácter propio, apariencia y carisma personal con un mensaje y voluntad que interpreta certeramente los sentimientos de los demás porque el político exitoso es aquel considerado capaz de representar a otros. En ello la perfección no ayuda, y hasta aburre, porque no son perfectos a quienes se representa: Kennedy renegaba ostensiblemente de sus peripecias en el bote PT, Churchill tomaba su botella diaria de whisky, y Brandt cuando sonreía recordaba más a un Siberian Husky que a un alemán bonachón. Lindon Baines Johnson era de lejos grande y feo, pero de cerca tenía la refinada delicadeza de un caballero sureño tanto así que su técnica política básica era saludar a la gente personalmente, o como él decía, "pressing the flesh" (apretando la carne). Dos tercios de los americanos perdonan los patéticos pecados carnales de Clinton porque la economía avanza, es más guapo y los republicanos son unos gansos. El cocktail de Brandt define la más estudiada imperfección pues la capacidad de representación, entendida relacionalmente, es el producto político en sí mismo, el más intangible de todos los "productos" del mercado político donde los pecados capitales son solo tres: (1) Ay del que acartone y reduzca su persona dejándola tiesa al nivel del afiche. (2) Ay del que empaque groseramente aquello que debe ser diáfano, emocionante, transparente, dinámico, incluso románticamente arriesgado e imperfecto, (3) Ay del que ignore como se le ve en el espejo político formado en la mente de aquellos a quienes desea representar.
El primer espejo político en el Perú fue construido durante las elecciones presidenciales de 1980 cuando se contrastó la forma en que los electores percibían a las personalidades de 4 candidatos: Villanueva, Belaunde, Bedoya y Ledesma. El perfil de la encuesta revelaba a Belaunde como el más honesto, el más experimentado, el más capaz (pero cerca de Bedoya), el que más obras hará, el más sensato y el más suave con la gente pero con ideas viejas y muy despilfarrador. Villanueva era considerado más en contacto con el pueblo (junto con Ledesma), más amigo de los pobres, más cuidadoso del dinero del estado y rodeado de mejor gente pero el 61.3 % de los electores definían entonces a su candidato como el más honesto y el tener ideas nuevas era válido sólo para el 18.6 %. Ganó la principal ventaja comunicada emocionalmente a través de 16 spots, cada uno mostrando un aspecto diferente de la personalidad del candidato. Otros 4 spots fueron racionales. Un cocktail perfecto.

Gestos Políticos

Probablemente el Marketing más antiguo sea el político, y ciertamente el más difícil. Se trata de una situación donde la transacción está constituida por un puñado de esperanzas salpicadas de mal humor a cambio de una cornucopia de promesas luego de la cual ocurrirá un monopolio del poder que puede tener fecha de expiración más o menos indeterminada. La competencia no sólo es el otro candidato, sino también la enorme historia de frustraciones acumulada a través de los años, de las que se valen muchos políticos especialmente elocuentes como Hugo Chaves, y el incendiario Velasco Ibarra del "dénme un balcón y…". Al otro extremo la incertidumbre y posiblemente el descuido de votar por primera vez situación que en muchos países de América Latina puede abarcar hasta el 30 % del electorado total, produciendo un nuevo partido amorfo y sin líder cada cierto número de años.
Marketing, como en toda transacción, es aquí el conjunto de técnicas que la facilitan de modo tal que nadie pierda, es decir, que el votante cambie su voto por aquel candidato que logró posicionarse como el mejor de todos y el candidato cumpla sus promesas eventualmente. El problema es que el "candidato" es un ser humano, camina, se viste, tiene historia, "se peina" como diría Cesar Vallejo en los considerandos de su célebre poema. No sólo habla y significa lo que dice por la boca, sino todo lo que porta, incluyendo el último gesto, pudiendo hasta sus preferencias alimenticias impartir un sesudo discurso político. Gerry Ford el simpático atleta de Michigan sucesor de Nixon, debió saberlo cuando de campaña al pié del avión en San Antonio, Texas le sirvieron en gesto de bienvenida un suculento plato de tamales. El atlético Mr. Ford, quien había competido futbolísticamente con los Agies, trató de demostrar su capacidad intercultural intentando morderlos repetidamente y con gran energía ante el asombro de los periodistas chicanos que no podían comprender como alguien tratara de comer tamales sin quitarles la envoltura de panca. Esa misma noche la imagen televisiva del pobre Mr. Ford mostrando sus enormes dientes tratando infructuosamente de arrancarle un trozo a un durísimo tamal dio la vuelta a Texas produciendo una carcajada hasta el otro lado del Río Bravo, y asegurándole la derrota total. No puede haber ser humano confiable que no sepa comer un tamal.
Es así sólo aparente que el candidato sea un producto único, en realidad se convierte en muchos, en una línea completa formada por el caleidoscopio de sus comportamientos, ideas, discursos, gestos, personas próximas y allegadas, a todo lo cual hay que agregarle su pasado, pasivo de especial cuidado porque los competidores tratarán rápidamente de encontrar e inventar esqueletos en el closet. Acartonarlo posicionándolo en dos o tres atributos debe ser, por lo tanto, la última tarea estratégica, y definitivamente nunca la primera porque se perderá la heterogeneidad de comportamientos que es la única posible avenida para amoldarse al enorme electorado ultra heterogéneo cuyos votos le darán la mayoría. Segmentar por beneficios es el camino inicial equivocado. La concertación inicial debe ser en mostrar diferenciación amplia pero no en segmentar aun porque esencialmente, en una democracia perfecta o imperfecta, el político, alcalde, regidor, presidente, es una persona capaz de representar a otros. El primer objetivo estratégico es entonces, demostrar la capacidad de representación superando a los competidores. La mezcla de marketing es decir lo que logrará el objetivo, se la llama "campaign mix" y está compuesta de 5 elementos: (1) el candidato mismo, (2) el programa de investigación de mercado y de comunicación, (3) obtención de fondos, (4) organización de la campaña y (5) control de resultados vía personeros. El primer paso es localizar con quien compite el candidato obteniendo información sobre a quién se parece más y con quienes se diferencia más. En el mismo estudio se ubican las características ideales que buscan los electores en los políticos en ése momento para establecer los rasgos que comunicarán capacidad de representación. Por ejemplo en 1980 "honestidad" fue mencionado por el 61.3 % de los electores peruanos entre los 3 rasgos más importantes de un conjunto de 13 rasgos. Sólo el 5.8 % eligió "sensato". Belaunde terminó ganando la presidencia por su mejor "rating" en honestidad y en los otros 12 atributos, que sostuvo con 36 spots cada uno mostrando un incidente tipo de la "vida real" de su campaña por calles y plazas vestido siempre con su guayabera blanca y una broma o frase inteligente siempre en la boca.


MARKETING MASIVO

LA RAZON DE LOS SENTIDOS

El marketing de productos de consumo masivo demuestra la diferencia entre atributos físicos analizables en un laboratorio como peso, densidad, sabor, textura y su traducción en atributos perceptuales, como medios para entregar un beneficio. No habiendo estado nunca en un laboratorio, para los consumidores la apariencia final física del producto comunica la presencia de un atributo físico como vehículo de entrega del beneficio final, pero rara vez ése viaje de lo físico a lo subjetivo es consciente. Deshilvanar y hacer aflorar ésa porción automática y espontánea es una de las funciones de las técnicas cualitativas para luego estimar cuantitativamente su aplicación al mercado en general. Si se toma lo cualitativo como concluyente se corre el riesgo de concebir una posicionamiento derivado de unos cuantos individuos como representativo de cientos de miles de consumidores. El viaje de lo físico a lo subjetivo, además, tiene una secuencia sensorial muy precisa: primero es el contacto visual. Las apariencias son determinantes para la comparación. Si una golosina nueva metida en el carrito del ambulante con otros cientos de golosinas no puede diferenciarse visualmente en los primeros 5 segundos, fracasará en el mercado por más fabuloso que sea el sabor que encierra la envoltura. Empresas como Warner Lambert usan "pruebas de visibilidad" cuantitativas para asegurarse que Sparkies se nota en segundos en el ojo de muestras representativas de chiquillos cuando el producto es insertado en el caleidoscopio de todas las demás golosinas dentro del carrito del ambulante pues si no se nota de nada sirve prometer una "explosión de sabor". Ningún chiquillo comprará una golosina invisible. El segundo sentido que entra en juego es el táctil que permitirá sentir el tamaño de las pastillas de Sparkies y estimar cuantas son, le sigue el olfato y lo último es el sabor en el paladar, y el que deja o "after taste". Así la anticipación del sabor y gusto final vendrá directamente de la primera impresión visual, siempre y cuando ella se logre, pero habrá un rapídisimo cotejo y contraste entre ésa primera impresión y lo que en efecto entregará el producto en la boca del consumidor. La brecha se le conoce como la diferencia entre el beneficio prometido y el entregado y se mide realizando una variación sobre las pruebas de sabor "ciegas" que consiste en la degustación del producto con envoltura y marca en comparación con el producto competidor. Se le llaman "pruebas protomonádicas de sabor" aplicadas a muestras de consumidores siguiendo un riguroso protocolo secuencial que luego es analizado con la ayuda de la Estadística Experimental. Si la brecha entre apariencia y entrega final es pequeñísima, o si se excede en la "explosión de sabor" porque el chico se endilga varios Sparkies al mismo tiempo en vez de M&M’s, y de varios colores, entonces el producto puede ser un éxito. Pero esta ventaja de lo visual, también constituye una fuerte limitación sensorial. Nadie percibirá el beneficio final "energía" en un café que no sea negro, o en una Coca Cola que no sea negra. El color negro, el atributo sensorial, promete "energía" y la cafeína implícita la entrega de un modo que ningún otro atributo podría hacerlo (salvo el chocolate y la cocoa). Los demás atributos gráficos de la marca coinciden con el beneficio final: un caligrafía ultra contorneada y dinámica refuerza la percepción del beneficio primordial. La presencia de una mayor cantidad de gas carbónico explotando al abrir la chapa, entrega también la anticipación de una llenura energética de considerable potencial en calorías. Finalmente, un cantidad correcta de dulce junto con un aroma cítrico suave cosquillea el paladar refrescando al consumidor. Así el posicionamiento de Coca Cola se deriva de la forma en que son percibidos los atributos físicos, pero al mismo tiempo, ésos atributos forman la prisión dentro de la cual ya no puede moverse más. Por eso cada cierto tiempo, dos a tres años, la marca se envuelve en nuevas promesas coherentes con sus atributos físicos y beneficios entregables pues si no lo hace el ciclo de vida la puede meter en el tobogán de la declinación consecuencia de convertirse en un producto y lugar común. Hecho físicamente el producto, la amplitud perceptual posible quedará cada vez más estrecha. Claro que nadie comprará una botella vacía, ni menos un producto con una 70 % de probabilidad de entregar energía pues el consumidor está acostumbrado a intercambios en donde la certeza de su dinero es canjeada por la certeza de un beneficio final que para él vale más que el dinero gastado. Los sentidos construyen una lógica y una razón que limita la estrategia de marketing, obligando a considerar constantemente rejuvenecimientos del producto y la formación de líneas colaterales de marcas que soporten y protejan los flancos débiles abiertos por competidores demasiado parecidos.


MARKETING SICOACTIVO

MAS ALLá DE LOS SENTIDOS

Debido a la preponderancia de los sentidos, el marketing de productos de consumo masivo, comienza y termina en sensaciones, sus significados y promesas, las necesarias exageraciones requeridas cuando la tecnología es incomprensible, como en los detergentes. Pero hay una gran excepción. Se trata de una categoría de productos en los que se viaja más allá de los sentidos ingresando al reino sin límite de la imaginación. Formalmente se les llama productos "sicoactivos" pero en Madison Avenue se les conoce como productos de "imaginación" o "imagery products" en inglés. La categoría aglutina productos físicamente muy diferentes como cigarrillos, cosméticos y todos los licores, incluyendo la cerveza. El beneficio que imparten estos productos salta a Epicureo porque se concentra en modificar el auto concepto y la imagen personal. El consumidor no compra cosméticos porque le gusta el sabor del lápiz labial sino porque modifica radicalmente su apariencia personal y el poderoso efecto que puede tener en los demás. El bebedor de cerveza se olvida del amargor del lúpulo, de la blanquísima espuma y del dorado del líquido para observar como su propia personalidad va cambiando después de los primeros vasos: el beneficio final es un cambio temporal en la personalidad y, para el alcohólico, sostenerlo permanentemente revelando que las exageraciones de comunicación se convertirán en males sociales punibles éticamente. El fumador compra ese Marlboro porque el cowboy solitariamente enfrentado al peligroso West, y un recuerdo de Bogart por allí, respaldan una masculinidad sobre la cual se abriga más de una duda secreta. Es por eso que el posicionamiento de los sicoactivos es sumamente difícil, porque depende casi completamente del mensaje publicitario, del significado de la marca, y su interacción con los diversos tipos de personalidad que se encuentran entre los consumidores/as. El tráfico entre producto y beneficio final depende exclusivamente del afecto y de la emoción y no de mostrar el producto en situación de consumo, algo que para el consumidor es totalmente superfluo. Así la producción de publicidad para un producto sicoactivo es muchas veces más importante que cualquier atributo sensorial. En los sicoactivos el éxito depende de cubrir bien tres pasos muy precisos. El primero es seleccionar el concepto emocional adecuado que posicionará distintivamente a la marca acrecentando su "appeal" o atractivo intrínseco. El segundo paso es lograr que el concepto emocional se traduzca en publicidad utilizando cuidadosamente connotaciones de palabras y visiones. El tercer paso es verificar que el comercial ha sido capaz de transferir una imagen distintiva y un atractivo diferente a la marca suficientemente poderosos como para afectar la intención de comprar. El objetivo no es que diga el consumidor "quiero eso" sino "ese/a quiero ser yo" fundando así el Marketing Emocional. La vitalidad y apariencia realista de Charlie, el nombre del perfume, fue así suficientemente para lograr intención de compra para las mujeres que desean ser ése tipo de mujer moderna y cosmopolita. Nótese que ésa misma posición afectiva la tiene el Juanito el Caminante (Johny Walker) entre los licores. El gran problema, sin embargo, es que los efectos emocionales no son "leídos" del mismo modo por los consumidores, existiendo mucho más riesgo de mal interpretarlos que cuando se comunican beneficios específicos con referentes sensoriales precisos como crocante, cremoso, ácido. Charlie puede ser considerado muy poco femenina fuera del Central Park de Nueva York. Regalárselo a una bella sureña de Tennessee con certeza será catastrófico. Tampoco le gustará el Juanito el Caminante etiqueta negra o roja, en el país donde el mejor Bourbon se toma a pico de botella, no tiene marca, pero es famoso. Así es muy posible que la emoción que cliente y agencia creen que están impartiendo, no sea sentida por los consumidores finales. Este error es especialmente posible si se usan focus groups porque las sensaciones emocionales en grupos dependen de su estructura y la estructura está dominada por una situación irreal incluyendo la todopoderosa moderadora. Para resolver este problema se utilizan ahora técnicas cuantitativas antes-después aplicadas a muestras de consumidores donde se compara la posición emocional antes de ver un comercial prototipo contra después de verlo calibrando así el efecto en posicionamiento e intención de comprar. Esencialmente se trata de producir mapas perceptuales donde aparezca la posición de las marcas en términos de las emociones descritas después del impacto de un comercial para compararlas gráficamente con la posición antes del impacto. Si la marca no se mueve en la dirección emocional objetivo, el comercial no es suficientemente poderoso para darle una atractivo distintivo. Las técnicas se aplican desde principios de los 80’s pero requieren un profundo conocimiento de la Estadística (ver Keon). Los lectores de esta columna pueden bajar gratis de la página web michelsenconsulting.com un curso computarizado de autoestudio sobre Estadística. La página web tiene también ejemplos de mapas perceptuales.


John W. Keon "Copy Testing Ads for Imagery Products", Journal of Advertising Research, 23(6) December 1983/January1984

SEGMENTACION POR TIPOS DE PERSONALIDAD

Entre los productos sicoactivos, aquellos que modifican temporalmente el yo del consumidor como perfumes, cosméticos, licores, etc., las características y rasgos de la personalidad son los que segmentan y organizan a los consumidores. Conocer como son los consumidores en sus regiones interiores más íntimas revela las oportunidades de posicionamiento. El problema es que ésas revelaciones requieren largos y costosos Tests de Personalidad, como el test de Rorschach, que usa manchones de tinta para recoger proyecciones, y que requieren de un Sicólogo entrenado para interpretarlos. Así es muy difícil lograr una clasificación de los consumidores en uno de varios tipos de personalidad con rasgos identificables a través de comportamiento de uso y especialmente a través de la predilección por ciertos medios de comunicación y por ciertas marcas. Existe también un problema de orientación básica pues muchos de los Tests de Personalidad se desarrollaron para poder seleccionar personal contratando a gente que no solo es capaz sino que también tiene la motivación para el trabajo, la perseverancia para lograr el éxito, la estabilidad para poder aguantarlo, y el comportamiento que encaje bien con los colegas. Los tests trabajan bien como filtros indicando, por ejemplo, cuales candidatos tienen tendencias neuróticas y otras tendencias aberrantes de la personalidad que serían disfuncionales, pero no fueron diseñados para categorizar a los consumidores en tipos de "yo". Fue Ackoff el primero en adaptar la teoría de Karl Jung de la Personalidad al análisis de los consumidores durante los años que asesoró a la empresa embotelladora de Budweisser, hoy la marca de cerveza líder de los Estados Unidos. Ackoff y su amigo Churchman releen Jung y descubren dos dimensiones subyacentes. Sólo una pertenecía a la tipología jungiana introversión-extroversión porque, explican, la introversión y la extroversión en realidad describen la relación de una persona con su entorno. Una persona puede tener dos relaciones con el entorno: como es afectada por él y como ella afecta al entorno, una especie de ida y vuelta. Se recibe del entorno, y se actúa sobre él. Una persona puede ser tan sensible a su entorno que aun una señal débil puede causar una reacción de comportamiento. A esta persona super sensitiva Ackoff la llamó "objetiverto". En contraste a la persona poco sensitiva al entorno la llamó el "subjetiverto" porque al no reaccionar a un estímulo del entorno podía presumirse que es más sensitivo a su mundo interior que al entorno exterior. El objetiverto recuerda fácilmente nombres, teléfonos, direcciones, pero nunca planea. Es observador meticuloso de muebles y vestidos de otros siendo muy consciente de los deseos y sentimientos de los demás. En contraste el subjetiverto es un planificador, anticipa eventos y situaciones, no abandona sus planes nunca. Un objetiverto se distrae fácilmente con los ruidos, y se siente obligado a escuchar a quien le hable. Un subjetiverto ignora distracciones y no escucha lo que le dicen porque está atrapado en sus propios pensamientos.
La segunda dimensión de la personalidad fue la relación con sí mismo. El "internalizador" es una persona que puede adaptarse y modificar su posición, resolviendo una situación modificándose a sí mismo. El "externalizador" modifica el entorno en vez de modificarse a sí mismo. Si alguien se le interpone y lo distrae, el externalizador tratará de suprimir el comportamiento del entrometido mientras que un internalizador en la misma situación tratará de ignorarlo o se irá del lugar. El externalizador tratará de formar un grupo del que pueda ser parte para después comandarlo como líder. El internalizador será un seguidor. Si hace frío en invierno el internalizador se pondrá una chompa gruesa mientras que el externalizador prenderá la leña de la chimenea.
Combinando los 2 dimensiones, relación con el entorno, y relación con el yo, Ackoff planteó cinco tipos básicos de personalidad: (1) Internalizador objetivo resultado de combinar internalización y objetiversión, (2) Externalizador subjetivo, resultado de combinar externalización y subjetiversión, (3) El extrovertido puro, externalizador y objetiverto, y e (4) el introvertido puro, internalizador subjtiverto. El quinto fue el centravertido, personas con elementos balanceados de los cuatro tipos de personalidad. Para clasificar a los consumidores en cada uno de los 5, en vez de usar un largo inventario/test, Ackoff inventó el "dilema de la sala de espera". Los lectores pueden verlo en la página web michelsenconsulting.com y responder a la pregunta "¿Qué es lo primero que haría si estuviera en ésa sala de espera?" indicando su licor y marca favorita. Pueden responder al email cmichelsen@hotmail.com, y para hacerlo confidencialmente anónimo pueden abrir su propio email hotmail. Informaremos próximamente de aplicación y resultados.

R.L. Ackoff , J.R. Emshoff "Advertising Research at Anheuser Busch Inc." Sloan Management Review, Spring 1975 1-15

SEGMENTANDO LOS SICOACTIVOS

Luego de establecer una nueva tipología de personalidades, Ackoff descubrió que a cada uno de los 4 tipos de personalidad correspondía a un tipo de bebedor definido que utilizaba el producto para adoptar temporalmente una personalidad ideal. El Dilema de la Sala de Espera (ver michelsenconsulting.com) fue el instrumento que permitió clasificar a cada persona, según su reacción espontánea, en uno de los tipos de personalidad. Ackoff luego analizó los diferentes comportamientos de cada uno al beber cerveza descubriendo notables diferencias en el uso del producto, estableciendo que este mismo procedimiento podía realizarse para cualquier producto sicoactivo (licores, perfumes, cosméticos etc). Los "Introvertidos" por ejemplo, mostraron un comportamiento tan diferente al beber cerveza que Ackoff los describió como "Indulgentes" mientras que al observar a los "Extravertidos" les puso una ‘chapa’ muy descriptiva: "Oceánicos". Los otros dos tipos también merecieron designaciones descriptivas en términos del uso del producto. Los Internalizadores Objetivos fueron designados bebedores "Reparativos" y los Externalizadores subjetivos como bebedores "Sociales". A continuación una descripción encapsulada de cada tipo de bebedor:
Indulgente: De cualquier sexo o edad. No ha logrado el nivel de aspiración y tampoco espera ya lograrlo, considerándose a sí mismo como un fracaso completamente sin salvación. La vida para él tiene sombríos ribetes trágicos de los cuales busca febrilmente una escapada. Es así que cuando es sometido a presiones de logro, a tener que cumplir una cuota de ventas por ejemplo, comienza a beber intensamente, tratando de evitar interacción con el entorno. Es el bebedor menos controlado. Tiene alta probabilidad de convertirse eventualmente en bebedor alcohólico y borracho.
Oceánico: ya es casi alcohólico. Entrará en un estado de hiperactividad entrando a un estado maníaco u orgiástico. Beberá hasta perder la conciencia de sí mismo. Muchas orgías como el Mardi Gras de Nueva Orleans y los Carnavales de Venecia y Río de Janeiro requieren el uso de máscaras y disfraces que facilitan el escape del yo al proveer una fácil anonimidad.
Reparativo: Generalmente de edad media, no ha logrado lo quenesperaba de su etapa de la vida. Cree que no fue capaz de lograr lo que deseaba pero también cree que el éxito hubiera requerido sacrificar a sus seres más queridos (mudarse, emigrar, cambiar de oficio, estudiar en la universidad etc). El reparativo sacrificó sus aspiraciones en el interés de los demás pero está bien adaptado a esta situación. Bebe al final del día de trabajo en los Estados Unidos/ Europa en su "pub" y los fines de semana en América Latina, usualmente con algunos amigos próximos y miembros de la familia, normalmente en casa. Es un bebedor controlado que casi nunca se excita o emborracha y raramente se convierte en alcohólico. El beber se asocia a la transición entre el entorno del trabajo y el entorno no-laboral. Beber es una especie de premio por los sacrificios realizados a favor de otros.
Social: es un adulto joven que no ha logrado aun su nivel de aspiración pero cree que lo conseguirá pero ello requiere la aprobación y apoyo de otros. Fuertemente motivado por el deseo de progresar, bebe intensamente los fines de semana, feriados y vacaciones, en grupos grandes conformados por conocidos en situaciones sociales. Es un bebedor controlado pero menos controlado que el Reparativo. Asocia el beber con la amistad, con la aceptación por y de otros, usa al producto como lubricante en situaciones sociales.
¿ Donde está el mayor porcentaje de consumidores ? Se pensaba que el volumen estaba en los "indulgentes" y en los "oceánicos, porque son los que se encuentran en los bares públicos por lo general pero nadie se había imaginado que el mayor volumen de consumo ocurre en casa donde están los "reparativos" y en fiestas y "tonos" donde tratan de lucirse los "sociales".

R.L. Ackoff , J.R. Emshoff "Advertising Research at Anheuser Busch Inc." Sloan Management Review, Spring 1975 1-15

SICOACTIVOS LATINOAMERICANOS

Los ritos de iniciación de los vendedores tienen fama de ser tragico-cómicos. En Nueva York la única sesión de entrenamiento para vendedores de la Enciclopedia Británica comenzaba con un "pep talk" o perorata motivadora de unos 20 minutos seguida inmediatamente de una invitación a consultar y estudiar el principal "manual" del vendedor: los incontables volúmenes de la Guía de Teléfonos. Nada moderados eran los ritos de iniciación de los vendedores de cerveza en el Perú. Para ser Supervisor se requería, medio en broma pero líquidamente muy en serio, beber una "pared" de cajas de cerveza con los compañeros de trabajo. Se pensaba que había que demostrar capacidad de consumo para persuadir al detallista dueño del bar que el producto era muy consumible para "indulgentes". En muchos casos, sin embargo, las sesiones de entrenamiento terminaban en episodios típicamente "indulgentes". Cuéntase del caso de los dos vendedores que salen de Pacasmayo de regreso a Piura por la carretera que cruza el inmenso desierto norteño de Sechura con una buena "pared" adentro. Habían hecho el trayecto tantas veces y la carretera era tan recta que al rato se quedaron dormidos sin dejar de manejar. Le llamaban el "piloto automático". Pero ocurrió que esta vez la pick up 4x4 desobedeció al piloto automático saliéndose suavemente de la pista e internándose en el desierto mientras los vendedores roncaban a pierna suelta. Al día siguiente el abrasador sol del mediodía despierta a los dos vendedores. Cubiertos de sudor, miran alrededor, y todo lo que ven es arena por todas partes. Se percatan que la pick up se había internado en el desierto, y no por cierto en línea recta sindo dando grandes y caprichosos círculos, consumiendo durante la noche todo el tanque de gasolina. Rodeados de desierto por todos los lados, incapaces de orientarse pues la carretera podía estar por cualquier lado, tratan de recordar por cual lado de la carretera podía haberse metido la camioneta en el desierto y a cual altura pero lo único que concluyen es que el tanque lleno podía haberlos alejado entre 80 y 100 kilómetros en cualquier dirección. Sintiéndose muy idiotas, recogen el galon de agua que quedaba en el radiador, y cargando tremenda cruda a cuestas, emprenden el camino siguiendo el sol. Dos días más tarde, completamente exhaustos, llegan a una playa donde un pescador les informa que están a 10 kilómetros de Bayóvar. Moraleja: el bebedor del segmento "indulgente" confía demasiado en sí mismo y no sólo vé la vida trágicamente, sino que su comportamiento al beber produce frecuentemente sus propias tragedias. Una segunda moraleja proviene de errores de percepción del mercado. Estudios realizados entre 1983 y 1990 ´por Michelsen Consultores indican que sólo el 9.4 % de los consumidores compra cerveza en los bares mientras que el 67.1 % la compra en bodegas y supermercados, 10.5 % en depósitos, 5.3 % en restaurantes y 3.7 % en licorerías (4 % "otros"). Preguntados donde tomaron cerveza en los "últimos 7 días" el 45.7 % respondió en su casa, 17.4 % en otra casa, es decir el 63 % tomaron en algun hogar. Sólo el 21.7 % de los consumidores bebieron cerveza en un bar o cantina. Al cruzar la marca que pide con el lugar preferido donde se consume, en 1983, las marcas tenían una clara posición según muestra el cuadro:

Marca que pide:(1983)

Lugar preferido de consumo Pilsen Cristal
Casa propia 74.0 58.4
Bar 13.4 19.5
Otra casa 5.5 12.2
Bodega 1.6 4.4
Restaurant 3.7 1.6
Otros lugares 1.8 3.9
TOTAL 100.0 100.0

Pilsen tenía entonces un alto perfil de preferencia en Casa propia y en Restaurantes mientras que Cristal se posicionaba en los lugares públicos donde menos volumen se consume; bares, otras casas y bodegas.


MARKETING ELECTRONICO

TENTACULOS DE LA WEB

unio 1999: 179 millones personas en línea por Internet, según NUA Internet Surveys (www.nua.ie/surveys) . Es el medio más masivo del planeta. En Marzo NUA había estimado el total de usuarios en 163.25 millones. En sólo un par de meses la inmensa red creció en 9.6 %, de lejos la mayor tasa de crecimiento del planeta. El grupo más grande de usuarios proviene de Estados Unidos y Canadá con 102 millones (57%). El 78 % de los americanos con ingresos encima del nivel de pobreza tiene acceso a Internet pero también lo tienen el 46 % de los desempleados y de bajos ingresos debajo de ése nivel. Sigue Europa con 42.69 millones (23.8%), Asia/Pacífico con 26.97 millones (15%), Latinoamérica 5.29 millones (2.9%) como si todo Lima estuviera “wired”, Africa 1.14 millones (0.63%) y el Oriente Medio con 0.88 millones (0.49%). Estos números son sensacionales porque ningún medio jamás alcanzó antes a tantas personas. Los únicos dos antecedentes previos datan de los años 40 cuando las revistas Life y Look alcanzaban a millones de personas, pero nunca como Internet. Ahora no se trata de mirones voyeristas pues en América Latina el 29 % de los usuarios, es decir, 1.5 millones de personas ya han realizado por lo menos una compra por Internet según el Laredo Group. Brasil con el 45 % de los usuarios totales de América Latina es el líder económicamente contribuyendo el 88 % de los $ 167 millones vendidos en línea por toda América Latina en 1998 según el Boston Consulting Group. Argentina es el país más lento en el uso de Internet pues solo tendrá 586,600 personas en línea a fines de 1999 pero el crecimiento a futuro se estima en muy grandes números. Para el 2003 habrán 24.3 millones de usuarios latinos, 4 veces más que en 1999. Las estimaciones de ventas totales en línea en América Latina para esa fecha son de $ 8 billones de dólares. Una fuente directa del crecimiento es el apetito latino por computadoras personales PC. Las compras de PC’s crecieron en 1998 en 10 % llegando a 3.7 millones de unidades. El futuro es tan interesante que Nicholas Negroponte, el célebre gurú del Media Lab de MIT afirmó el 25 de Marzo pasado que la próxima ola del comercio electrónico vendrá del tercer mundo especialmente de América Latina porque mejorarán las perspectivas para comerciar con mercados lejanos. Para el 2004, por ejemplo, el 65 % de las 5.4 millones de empresas europeas estarán enchufadas en línea no sólo para recibir ofertas del Sur sino para realizar transacciones bancarias pues en los últimos seis meses se duplicó el número de Bancos Internet. El problema sin embargo, es como encontrar las agujas en ése inmenso pajar. El primer método simple es colgar la página web propia en los motores de búsqueda como Yahoo! porque el 85 % de los usuarios los usan. Pero no se quede solamente con Yahoo! pues los 12 buscadores más grandes ahora cubren solamente el 42 % de la Web. Es más para el 2001 el tráfico dejará a los motores de búsqueda para orientarse hacia vortales, es decir, portales verticales donde la información estará previamente segmentada. De esta manera los 35 millones de americanos, 18 % de todos los adultos, que viajaron en 1998 podrían comparar de click en click Cancun con Macchu Picchu, con Galápagos, con Portillo en Chile, o Ushaia en Patagonia, organizando un viaje pues ya en 1999 el 80 % de ellos buscó información turística en línea, 58 % comparó precios y 18 % reservó según un estudio de PhoCusWright. La degradación del 80% al 18%, se la llama la tasa de conversión: de cada 4.4 visitantes, uno de ellos compra y es muy pero muy buena considerando que la tienda es electrónica, despliega lo que se vende a colores, en movimiento, cuesta $ 125 de alquiler al año, (hay sitios gratis también), tiene millones de potenciales visitantes, permanece abierta 24 horas todos los días del año sin pagar sobretiempo pues no hay nadie detrás del mostrador excepto el dueño.


CLASE DE MUESTREO

MANUAL DE ENCUESTAS PARA POLITICOS